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Cinco estrategias para gestionar sus iniciativas de crecimiento |
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Entrevista a Michael Treacy, un reconocido consultor, empieza su último libro, Double-Digit Growth, con una serie de interrogantes cuyas respuestas demuestran que ciertas empresas, a pesar de experimentar un crecimiento que parece estelar, en realidad no pueden sostenerlo. Para llegar a esa conclusión, examinó datos financieros, información pública, y realizó entrevistas para entender las diferencias entre las empresas de rápido crecimiento y las más lentas.
Ahora bien, pasemos a esta interesante entrevista, que describe las principales conclusiones de la investigación realizada por Treacy, y analiza las estrategias y prácticas que utilizan las empresas en expansión, tanto para detectar nuevas oportunidades como para aprovechar las existentes.
¿Qué diferencia a las empresas que tienen un crecimiento anual estable de dos dígitos del resto?
Lo más significativo es que esas compañías se embarcan en varias iniciativas de crecimiento, y las manejan como si se tratara de una cartera de inversiones. Diversifican las apuestas y distribuyen el riesgo entre varias opciones, apoyando la más conveniente en cada momento.
En la industria de la telefonía inalámbrica de los Estados Unidos, por ejemplo, los clientes cambian de una compañía telefónica a otra con mucha frecuencia. Pero Nextel, que decidió concentrar todos sus esfuerzos en la retención de su base de clientes, tuvo mucho éxito. Dell, por su parte, puso el foco en el crecimiento hacia áreas adyacentes y consiguió excelentes resultados.
Uno de los principales hallazgos de mi investigación es que hay cinco disciplinas para manejar las iniciativas de crecimiento: retener la base de clientes; aumentar la participación de mercado; actuar en los segmentos del mercado que tendrán un rápido crecimiento; incursionar en mercados adyacentes e invertir en áreas no relacionadas con el negocio central.
¿Cuáles son las mejores tácticas para retener a los clientes?
La mayoría de las empresas considera que la mejor es incentivar su fidelidad, pero eso es un mito. Lo cierto es que los clientes no son leales a las empresas; son fieles a sí mismos, y a lo que para ellos significa un mejor valor. Cada vez que un individuo vuelve a comprarle a una empresa, lo hace porque está convencido de que le da más valor que otras.
¿Cómo se diseña una propuesta de valor superior a la de los competidores?
Hay, por lo menos, tres caminos posibles: ajustando el producto o servicio al criterio de valor del cliente, aumentando los costos de cambiar de proveedor y limitando la cantidad de productos contra los cuales los consumidores comparan el de una empresa.
¿Podría dar ejemplos de cada caso?
Las compañías que ya tienen una relación con el cliente conocen sus necesidades, saben lo que le importa y cómo toma sus decisiones, lo que les permite brindar una mejor propuesta de valor que la de la competencia. Un ejemplo es el casino estadounidense Harrah’s Entertainment, que puso el foco en la retención de los grandes apostadores y, gracias a un avanzado sistema de recolección de información, ofrece una excelente combinación de espectáculos, albergue y entretenimientos a la medida de cada cliente.
Entre las empresas que utilizan la táctica de aumentar los costos de cambiar de proveedor, se cuenta GE Medical Services, que fabrica equipamiento médico de alta tecnología y maneja todo el ciclo de vida de sus productos: brinda financiamiento a los compradores, supervisa el rendimiento de los equipos en las instalaciones del cliente, los separa, y hasta se encarga de retirarlos cuando han quedado fuera de uso, además de ofrecer servicios de consultoría en Six Sigma a sus clientes .Los hospitales que adquieren los productos de GE Medical Services difícilmente cambien de proveedor, por cuanto hacerlo tendría un costo altísimo.
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