Entrevista a Richard Teerlink, un ex ejecutivo de Herman Miller, que se sumó a las filas de Harley-Davidson en 1981, fue uno de los protagonistas del cambio. Máximo directivo de la compañía entre 1989 y 1997, cuenta en esta entrevista la historia de la reconversión de Harley Davidson.
¿Cómo era Harley-Davidson cuando usted llegó a la compañía?
En 1981, los problemas de la compañía empezaban a tener impacto en las ventas; las máquinas no eran de buena calidad. Incluso los más fervientes seguidores de la marca, comenzaron a comprar motocicletas japonesas. Convencida de que ya no podría salvarla, la gente de AMF (American Machine and Foundry Company) decidió buscar posibles compradores, aunque no encontró muchos interesados. Vaughn Beals, uno de los managers señor junto a otros 12 gerentes que todavía creíamos en la empresa, comenzamos las negociaciones para comprarla.
Concluyeron con éxito gracias a un préstamo de un consorcio de bancos encabezado por el Citibank. Lo más importante fue reconocer que había problemas de calidad y confiabilidad. La dificultad estaba dentro de la compañía, no fuera de ella.
¿Cuáles fueron los motores que impulsaron el cambio?
En primer lugar, necesitábamos un programa para el desarrollo de productos; después tuvimos que centrar nuestra fabricación en la excelencia y, en tercer lugar, debimos adoptar una filosofía orientada al cliente. En 1981, la clave era supervivencia. Hoy, el eje es la renovación. Sabemos que la necesidad de renovarla constantemente cambia la realidad. También, que lo que nos mantenía vivos era nuestra ventaja competitiva en el largo plazo: la gente que trabajaba con nosotros.
Entonces, advertimos que un paso necesario es cambiar el papel del líder, y transformarlo en alguien que sea responsable del entorno operativo en el que se mueven los empleados cotidianamente.
Decidimos, en consecuencia, invertir en un proceso que apoyara el esfuerzo de nuestra gente: una comunicación efectiva que permitiera que toda la organización supiera lo que estábamos tratando de lograr, y que cada empleado pudiera identificar su responsabilidad en el proceso. La respuesta fue excelente, sobre todo porque se enlazó con el aprendizaje individual. No les decíamos usted debe aprender, o tiene que tomar tal curso, dejábamos que cada individuo tomara sus decisiones. Esta política multiplicó las oportunidades, y la fuerza necesaria para llevar adelante cambios esenciales.
¿Cómo fueron evidenciándose esos cambios?
En 1982, nuestra participación en el mercado era de alrededor del 15 % en los Estados Unidos. En 1997, llegó al 49%. Los ingresos, de US$ 210 millones, pasaron a US$ 1.800 millones al año siguiente. Perdíamos US$ 16 millones netos al comienzo de nuestra gestión, y en 1997 ganamos US$ 228 millones. Duplicamos el número de empleados. De hecho, si usted hubiera invertido US$ 100 en acciones de Harley-Davidson en 1986, cuando comenzamos a cotizar en la Bolsa, y hubiera reinvertido todos los dividendos, el valor de su inversión, al 31 de diciembre de 1997, habría sido de US$ 4.067. Eso significa un retorno anual combinado de aproximadamente un 40 %.
En su opinión, ¿cuál es el tiempo necesario para sentar las bases que transformen una compañía?
Todo depende de la situación de la empresa. En nuestro caso, las bases se sentaron cuando decidimos apuntar a la causa del problema. La mayoría de los directivos culpa a otro. No les gusta reconocer que fueron ellos los que permitieron que la situación llegara a ser crítica.
En H-D habíamos identificado tres motores fundamentales de transformación, y, de una manera u otra, teníamos que trabajar en todos. Pero como no se pueden desarrollar nuevos productos de la noche a la mañana, es importante saber qué se va a hacer en el mientras tanto.
Comenzamos a utilizar programas just-in-time, y eso nos permitió hacer ahorros en costos de inventario y almacenamiento. La reducción de inventario dejó lugar libre dentro de la fábrica y, por lo tanto, pudimos eliminar los cuellos de botella que se producían en la línea de ensamblaje. También implementamos otros elementos, como el control estadístico operativo, o de procesos, para que pudiera medir el nivel de calidad a medida que la planta operaba. Y como no teníamos dinero en efectivo, redujimos el tiempo de armado para poder inmovilizar menor capital de trabajo en inventario.
¿Qué cambios introdujeron en el marketing?
Reconocimos que debíamos ayudar a nuestros concesionarios a captar más clientes. Hicimos demostraciones, presentamos nuevos modelos, los alentamos a rediseñar los puntos de venta -que parecían talleres mecánicos. Inauguramos el club de propietarios de Harley-Davidson (HOG) para alentar a nuestros clientes a reunirse. El club tiene una sola razón de ser: conducir una moto y divertirse.
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Uniendo fronteras Harley Davidson es y será una marca de gran prestigio dentro y fuera de los Estados Unidos de norte América, es un símbolo de libertad y esperamos todos los harlistas seguir uniendo los caminos de país en país, solo con el noble objetivo de viajar y fomentar la camaradería y la hermandad entre moteros de todo el mundo.
Diego V Diego Viteri - ip:***.10.140.134 - (30/10/2007)
excelente reportaje Es destacable la asertividad, que tuvieron para detectar las debilidades dentro de la organizacion, y aplicar una correcta reingenieria. Rodrigo - ip:***.90.229.87 - (14/11/2004)
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