Su primer tienda Wal-Mart tenía 5.000 metros cuadrados y vendía de todo, desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decían que Wal-Mart vendía solamente artículos de primera calidad. Walton abrió una docena de tiendas, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en Bolsa en 1970. Entre 1976 y 1980 Walton abrió 151 nuevas tiendas. Le encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo. Volaba bajo, sobre una ciudad. Una vez que había elegido un sitio, aterrizaba y después hacía un negocio.
Wal-Mart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes. Los fabricantes tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Wal-Mart se ahorraba un 6 por ciento en comisión haciendo eso. Wal-Mart no autorizó ninguna decoración de oficinas ejecutivas, pero se convirtió en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor. Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad necesaria. Muy poco inventario significaba pérdida de ventas; demasiado inventario significaba excesivo costo, control de inventario, en giro, requería control de información.
¿Qué era lo que vendía? ¿Que había en las tiendas? ¿Qúe se había pedido? ¿O se había vuelto a pedir? Por lo tanto, Wal-Mart era una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central. Luego la compañía instaló un sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede. A principios de los 90 la empresa había gastado más de 500 millones en su red de comunicaciones.
La tecnología satelital expandió la habilidad de Wal-Mart de controlar el imperio y achicó las distancias a lo largo de la línea de comando de Wal-Mart, desde tienda a casa central, desde centros de distribución y aún hasta las plantas de los fabricantes. Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba y recogía información de los clientes y el comportamiento de compra. Sam Walton, por lo tanto, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los clientes, sensibilidad del precio, y comportamiento de compra. Su “merchandising” de precisión reemplazó el “merchandising” de conjeturas. El conocimiento de cliente de Wal-Mart ayudó a reducir la disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuchó lo que las transacciones le decían sobre el cliente.
La compañía tenía quince aviones para ahorrar dinero en transporte en oficinas regionales. Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos. Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañía 2 por ciento en ventas anualmente. Había muchos círculos virtuosos en Wal-Mart. Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos.
Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la política de la compañía y hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás. Tenía una “pick-up” roja sin aire acondicionado y los asientos estaban manchados de café. En una reunión, se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Wal-Mart,” exclamó: “50 dólares, ¿y los pantalones? “Wal-Mart” por 16 dólares.”
Sam Walton cambió la manera de hacer compras. Aprendió todas las reglas de la venta al por menor primero, luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento pudieron dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de América. Nos enseñó los valores de negocio universales, como la frugalidad, la disciplina, y estar centralizado en el cliente siempre. Si todo alrededor de Sam Walton cambiara durante su vida de hombre de negocio, el jamás se desprendería de esas características. Parece que Howard Schultz, de Starbucks, quien fue como Sam Walton subestimado por demasiado tiempo, y también por sus competidores, aprendió mucho de el: el crecimiento a través de economía local, el efecto positivo que tenía las opciones de acciones para los empleados, para la marca y la bolsa y, por sobre todo, la habilidad de averiguar quienes eran exactamente los clientes, escuchar de cerca lo que querían, y dárselo.
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informaciòn me gustaria saber q pasara si su empresa llegara a juchitan oaxaca, ya que ese es le tema a tratar en un amateria, si me hustaria q me informaran que tan cierto es esta cuestiòn. que beneficios traeria . gracias, si me la pueden mandar lo mas pronto posible se los agradeceria.
Invitado - ip:***181.60.121 - (25/07/2005)
AYUDA Necesito urgentemente que alguien me facilite el enunciado del caso Wal-Mart. Si esposible, tambiém información sobre su resolución
Muchas gracias,
Javier Javier - id:237222- ip:***58.38.42 - (16/12/2004)
Preguntas sobre Wal Mart Bueno es pero que alguien me sepa responder:Tiene Wal Mart una ventaja competitiva en costes por ser ellos menores que los de la competencia o una ventaja competitiva en diferenciación por ofrecer algo que es distinto y mejor que la oferta de la competencia? Invitado - id:200000- ip:***.4.234.147 - (06/11/2004)
Analisis de Mercado Si bien es cierto que las alianzas estrategicas te permiten por ejemplo darte el lujo en el caso de walmart de escoger a tus proveedores y prácticamente ponerle un precio sugerido a sus productos por el solo hecho de colocarlos a venta en una tienda walmart o sam´s. Debemos de recordar que para esto debieron hacer un ánalisis de mercado ya que cada lugar tiene sus particularidades específicas y si partimos de la primicia !!!!precios bajos siempre¡¡¡¡ como llegar a este punto cuando un lugar nos presenta por ejemplo un tipo de gente diferente, impuestos, y justo a tiempo con mis proveedores por ejemplo es ahi donde entra este análisis tan importante y de ahi se deriva todo lo demás creo que es gran parte del éxito que tiene y seguirá teniendo esta empresa, que unas de sus políticas principales también es estar en contra de los sindicatos... analizaremos después el porque?....saludos de guadalajara jalisco mexico Invitado - id:200000- ip:***.64.60.201 - (12/10/2004)
el caso wal-mart Aqui se ratifica como los negocios a todo nivel deben tener en cuenta puntos claves como :
alianzas estrategicas
sistemas de información (EDI)
para poder ser competitivos, eficientes y lograr participación solida en el mercado.
CONTROVERTIDO SI BIEN ES CIERTO QUE WAL MART EN SUS ORIGENES IMPLICÓ A SU PERSONAL EN EL NEGOCIO HACIENDOLE PARTICIPE EN LA ACTUALIDAD SU POLITICA DE PERSONAL ESTA SIENDO MUY CUESTIONADA Y AFRONTA MULTIPLES DEMANDAS POR DISCRIMINACION EN EL TRABAJO.
JOSE ENRIQUE - id:225874- ip:***.179.126.151 - (01/07/2004)
EXCELENTE EL CASO NECESITO ALGUIEN ME ENVIE O INDIQUE DONDE PUEDO OBTENER EL CASO WALMART EN FORMATO TEXTO O PDF, LO NECESITO, PORFIS...
SE LE AGRADECE.
LUIS LUIS - id:200000- ip:***.54.154.5 - (28/11/2003)
chevere Cada dia se aprende algo nuevo, el caso de Wal-Mart es un feneomeno impresionante, por lo menos 9 mil personas visitan un WAL*MART durante el dia... Karla - id:212378- ip:*** - (15/07/2003)
MUY INTERESANTE El caso Wal-Mart me parecio muy interesante, del cual siento que he aprendido a enfocar mis ideas y no solo dejarse llevar por la corriente empresarial, imponer tus convicciones, tener abierta la mente.
Es la primera vez que leo este caso, no lo habia escuchado tanto, pero lo que me tiene en duda es saber como Wal-Mart usa sus cadenas de valor para organizarse, en donde las usas y porque estas son tan importantes en todos los negocios empresariales. Vanessa - id:210434- ip:*** - (15/05/2003)
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