Claves para no perder la cabeza en tiempos difíciles (Improven Consultores)

Estamos por arrancar el 2010 y si bien hay mejores augurios que hace 12 meses para lo que está por venir, no debemos echar en saco roto las reiteradas recomendaciones para consolidar las medidas "anti-crisis" que nos permitan salir avantes de la siempre (y cada vez más pesada) cuesta de enero:

No prestar la debida atención a los síntomas, y dilatar la ejecución de un plan de acción firme, resta oportunidades de salir de una crisis. Es más, un 61% de las empresas en crisis apuntan que su detección tardía ha sido uno de los grandes errores en su gestión. Cambios en el comportamiento de la demanda, crisis financiera, aparición de nuevos competidores o de productos alternativos, son tantas situaciones que requieren agilidad en la anticipación de la respuesta por parte de las empresas en lugar de confiarse en que el entorno cambiara.

Conceptualmente es una primera gran lección que debería de servirnos para crisis futuras... Sin embargo, ¿qué pueden hacer los gestores, en estos momentos, para mejorar la situación?

Lo primero sería reducir el apalancamiento financiero para robustecer las compañías. Esto que parece obvio, no lo es tanto cuando se constata que con muchos los promotores que siguen haciendo auténticos malabarismos por conseguir financiación para proyectos en los que están comprometidos debido a las aportaciones a cuenta que se realizaron en su momento. En estos momentos, sería como seguir jugando al poker con el dinero de los demás, y con malas cartas, para intentar recuperar nuestra apuesta inicial.

Un segundo aspecto tiene que ver con "ser más ligeros". Sin no es posible desinvertir en determinados activos debido a la situación del mercado, es vital soltar lastre de todas aquellas actividades consideradas no estratégicas. Que una promotora pretenda mantener el negocio constructor no parece tener mucho sentido en estos momentos. Es mucho mejor integrar capacidades de supervisión desde una promotora y aprender a relacionarse con constructoras externas. Fomenta la variabilización de los costes y es muy sano para la cuenta de resultados.

Un tercer aspecto responde al principio empresarial de "no poner dinero limpio sobre dinero sucio". Seguir aportando capital particular a una sociedad que esta pidiendo a gritos presentarse a concurso voluntario, por mucho que "tire el corazón" convierte esta práctica en una quema de dinero, dilapida la rentabilidad del accionista, y pone en peligro el patrimonio personal.

Un cuarto aspecto tiene que ver con mantener la cohesión interna o unión entre los socios (familiares o gestores). Peleas internas, decisiones poco meditadas o consensuadas hacen mucho daño a una organización. Este es un elemento muy importante tanto de cara a la imagen que proyectamos a las instituciones financieras, pero sobretodo a la que proyectamos a nuestra organización. Si el proyecto es viable a medio plazo, una imagen de unión de los de arriba, junto con un liderazgo optimista, son clave para la retención del personal con mayor talento, tan necesario en momentos difíciles. Una buena estrategia con unos procesos perfectamente definidos no nos sirven de nada si no disponemos de las personas adecuadas para su ejecución.

El quinto aspecto tiene que ver con "invertir" y focalizar la organización en el marketing y las ventas (desarrollo de producto teniendo en cuenta las preferencias de los segmentos objetivos, estrategia de precio y promociones, profesionalización de la función ventas, etc...). Con la que esta cayendo en el mercado y con lo atomizado que esta este, tenemos que ser mejores y mas creativos que "él de enfrente", trabajar mejor las oportunidades de ventas que se nos presentan, así como multiplicar las acciones que atraigan los compradores (que siguen existiendo) a nuestros puntos de ventas.

Los momentos difíciles son una prueba para muchas empresas que no están acostumbradas a competir, sino que han nacido y crecido en un entorno de bonanza anormal. Las barreras de entrada al sector han sido relativamente bajas, por lo que las empresas del sector que ofrecen propuestas de valor poco diferenciadas, escaso valor añadido en "su producto" y poco conocimiento de las mejores prácticas empresariales hacen que su posición sea más débil. En situaciones como la actual, la recomendación es centrarse y analizar con más frialdad las oportunidades de mejora del propio negocio en lugar de fijar la atención en el entorno.

Eduardo Navarro || Socio director de IMPROVEN
www.improven.com