La creciente complejidad y dinamismo del mundo de los negocios, a partir de los años noventa, se ha caracterizado por cambios en el entorno, en la forma en que las empresas se organizan y en el estilo de gestión. Entonces, conozcamos los factores que determinan que una empresa sea o no flexible, a saber :
1. Diversidad del equipo directivo
Las empresas flexibles contaban con un equipo directivo más heterogéneo, con antecedentes y experiencias distintas. Por el contrario, la alta dirección de las empresas menos flexibles se caracterizaba por ser más homogénea. Los equipos directivos más heterogéneos les permitían a las empresas flexibles aportar nuevas ideas a la organización, interpretar la realidad desde una base cognitiva distinta, y tener visiones y percepciones diferentes.
2. Inserción en la macrocultura
Este factor refleja las presiones institucionales que se ejercen sobre la organización y la velocidad con la que puede adoptar nuevas estrategias. Las empresas flexibles pudieron evitar presiones institucionales (ej. las provenientes de asociaciones profesionales) y tomaban como referencia para su "benchmark" multinacionales o empresas no pertenecientes a la industria. Las empresas menos flexibles estaban inmersas en la macrocultura de la industria y con gran participación en las asociaciones profesionales. Las empresas menos flexibles tendían a copiar las estrategias de los líderes de la industria. Por el contrario, la baja inserción en la macrocultura en las empresas flexibles les permitía ser las primeras en realizar cambios estratégicos.
3. Centralización y formalización de la toma de decisión
La centralización refleja el grado de dispersión o concentración de autonomía de la toma de decisión. La formalización pone de manifiesto el énfasis en reglas, procedimientos y controles. Las empresas flexibles de nuestra investigación tenían altos niveles de centralización estratégica y, al mismo tiempo, baja centralización operativa. Estas empresas comenzaron un proceso de delegación y reformas estructurales de gran alcance, que les permitieron una rápida capacidad de respuesta. Las nuevas unidades de negocio o las divisiones ayudaron a las compañías a compensar los niveles más altos de formalización, necesarios para poder lograr eficiencia. Las empresas menos flexibles, por otra parte, eran fuertemente centralizadas y tenían altos niveles de formalización. Esto generaba rigidez en la toma de decisiones.
4. Análisis del entorno.
Al examinar el entorno, las empresas flexibles podían anticipar los cambios en la industria y, por lo tanto, responder con mayor celeridad a cualquier amenaza u oportunidad. Entre los mecanismos utilizados por las empresas flexibles, encontramos: la creación de áreas para canalizar la información macroeconómica y/o sectorial, visitas a otras compañías en el exterior, talleres de trabajo acceso a distintas publicaciones, entre otros. La diversidad del equipo directivo, por otra parte, ayudaba a las empresas a percibir mejor las señales del contexto externo.
5. Identidad organizacional
Las empresas flexibles tenían una muy fuerte identidad, fortalecida por un conjunto de valores duraderos. Estos valores se caracterizaban porque eran compartidos por las distintas generaciones de las firmas analizadas y porque ponían de relieve la importancia del cambio, de la asunción de riesgos y de una ágil toma de decisión. Los viejos valores se mantenían, a la vez que se incorporaban los nuevos. Las empresas menos flexibles rechazaban los valores de la generación anterior con la consecuencia de la pérdida de la identidad, del conjunto de valores esenciales de la empresa y la dificultad para llevar a cabo procesos de cambio.
Uno se puede preguntar cuántas de estas capacidades hay en vuestra organización!!!
Fuente : http://www.lanacion.com.ar
Rodolfo Salas
estrategia@WinRed.Com
http://www.arnegocios.com.
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Nuestra realidad en las PyMEs De acuerdo a mi experiencia de 30 años, las empresas pequeñas y medianas con un dueño a la vista, generalmente poseen una estructura rígida, donde la única opinión definitioria es la del Presidente/Propietario. Se requieren aún muchos años de madurez, para que el poco personal de Gerencia que hubiere (que no sea familiar del Presidente) pueda tener peso en la política de la empresa. Se requiere un cambio cultural donde el liderazgo esté en manos de propietarios profesionalmente desarrollados, experimentados y que se nutran de otras fuentes para la toma de decisiones.
Dr. Alfredo M: Hirschfeld
Politólogo
Psicólogo Social Invitado - id:200000- ip:***.82.55.240 - (16/02/2004)
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