1. Una oportunidad que no está en armonía con las realidades estratégicas (demografía, cambios en la distribución de la renta, manera en que la institución misma y sus clientes definen el “rendimiento”, competitividad global o realidad política y económica).
2. Confundir “novedad” con “innovación”. La prueba de la innovación es que crea valor. Una novedad sólo crea diversión. Pese a ello una y otra vez los equipos gestores deciden innovar sin ninguna otra razón que la de sentirse aburridos de hacer siempre la misma cosa o fabricar el mismo producto un día tras otro. La prueba de que algo es innovador –igual que la prueba de la “calidad”- no es: “¿Nos gusta?”, sino “¿Los clientes lo quieren y pagarán por tenerlo?”.
3. Confundir el movimiento con la acción. Suele suceder que cuando un producto, servicio o procedimiento ya no producen resultados y habría que abandonarlo o cambiarlo radicalmente, la dirección “reorganiza”. No cabe duda de que, con frecuencia, es necesario reorganizar, pero esa reorganización viene después de la acción, es decir, después de habernos enfrentado al “qué” y al “cómo”. En sí misma la reorganización es sólo “movimiento” y no sustituye a la acción.
Para evitar o escapar de alguna de estas trampas –o en las tres- solo hay un medio, organizar la introducción al cambio, es decir, hacer una PRUEBA PILOTO, una investigación del mercado y del consumidor para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio.
Sin embargo, es casi una “ley de la naturaleza”, que todo lo que es verdaderamente nuevo, sea un producto, o un servicio o una tecnología, encuentra su principal mercado no donde el innovador o el empresario esperaban ni tampoco para el uso para el que los habían diseñado. Y eso es algo que no es posible que ninguna investigación de mercado o del consumidor descubra.
El mejor ejemplo es antiguo. La máquina de vapor perfeccionada que James Watt diseño y patentó en 1769 es el acontecimiento que, para la mayoría, señala el advenimiento de la Revolución industrial. En la realidad durante su vida Watt sólo vio un único uso para la máquina de vapor: extraer el agua de las minas de carbón. Ese era el uso para el que la había diseñado y sólo la vendía a las minas de carbón. Fue su socio, Matthew Boulton quien aprovechó las posibilidades de la máquina de vapor, comercializándola para otras actividades, como bombas y aparatos para suministrar energía rotativa a industrias, molinos textiles, talleres de laminado y molinos harineros.
Fuente: “Management Challenges for the 21st Century”, Peter Drucker.
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