El contexto en el que se inscribe este artículo es el de empresas que desarrollan una actividad de continua innovación, materializada en la realización de uno o más proyectos cada año o cada dos años. Nuestra experiencia en la colaboración con estas empresas, en especial con las pequeñas, nos enseña que existen una serie de problemas comunes cuyo tratamiento requiere, quizá, pararse a reflexionar de vez en cuando, sobre por qué hacemos las cosas, qué cosas hacemos y no solamente en cómo las hacemos.
Todos sabemos que nuestras actividades pueden ser clasificadas dentro de alguno de los siguientes modelos:
Ø Aquellas que son importantes y urgentes, normalmente relacionadas con la atención a nuestros clientes o problemas internos de la organización. Se trata del famoso “día a día” que viene a consumir una buena parte de las energías de la Dirección de las empresas pequeñas e incluso medianas. Gracias a estos esfuerzos, conseguimos mantener el tipo en un entorno competitivo muy difícil para todos, a la vez que aumentamos nuestro nivel de estrés hasta el límite que cada cual sea capaz de soportar.
Ø Aquellas que son importantes, pero no urgentes, es decir, a pensar en el futuro. A ello nos referiremos más tarde.
Ø Aquellas que son urgentes, pero no importantes, al menos para nosotros. Normalmente se trata de asuntos que hemos de resolver para que alguna otra persona se tranquilice, al precio de estresarnos nosotros.
Ø Por último, también dedicamos un tiempo a tratar cuestiones que ni son importantes, ni son urgentes. Hay quien califica con el epíteto de “pérdida de tiempo” a tan gratificante actividad, aunque aquellas personas más ilustradas en conceptos emergentes tales que Gestión del Conocimiento, saben que la transmisión del conocimiento tácito entre las personas se ve catalizada a la hora del café.
Nuestra propuesta, sin ánimo de dar lecciones a nadie, es derivar una parte del tiempo que dedicamos a los temas importantes y urgentes hacia aquellas otras cuestiones que son importantes pero no urgentes. Los primeros garantizan el cobro de la nómina a fin de mes, pero las segundas son las que pueden asegurar nuestra supervivencia en el futuro. Los primeros pueden ser descargados sobre personas de la organización que, a buen seguro están perfectamente capacitadas para resolverlos y, en muchas ocasiones, con auténticos deseos de hacerlo, en tanto que las segundas deben ser abordadas ineludiblemente por la Dirección.
Y es que en nuestra opinión, una buena parte de los fracasos que se producen en la actividad innovadora tienen en su origen en no haber dedicado tiempo suficiente a pensar en aspectos que requieren reflexionar con cierta calma. Así, en ocasiones, el resultado del proyecto no cumple con las expectativas de venta; en otras, el desarrollo resulta ser menos innovador, o demasiado, cuando lo contrastatamos con el mercado; también sucede que el día a día transforma progresivamente el proyecto innovador en menos prioritario; repetimos esfuerzos en resolver problemas ya tratados con anterioridad y tenemos la sensación de invertir mucho esfuerzo y dinero en innovación para obtener unos resultados por debajo de nuestras expectativas.
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