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Lunes - 23.Octubre.2017

2011: tras la máxima competencia profesional

José Enebral Fernández
Es el momento de confiar en que el nuevo año suponga un paso relevante hacia un futuro mejor; suponga un avance sensible hacia mejores cotas de productividad y competitividad.

En las últimas décadas del siglo XX, con la emergencia de la economía del saber, pudimos percibir varios movimientos, o corrientes, en torno a la persona y el capital humano; entre ellos, el del aprendizaje permanente, el de la gestión del conocimiento, el de la psicología positiva, el del empowerment, el de la inteligencia emocional, el de la calidad de vida en el trabajo, el del pensamiento crítico, el de la innovación, el de la destreza informacional, el de las competencias… Este último, el competency movement, nos traía una especie de ajuste fino en la capacidad para desempeñar satisfactoriamente un puesto de trabajo.

 

 

Recientemente he advertido —dentro de lo que se nos presenta como Escuela Española del Management— un pensamiento que no puede ser preterido: el de que todos somos incompetentes, y muy especialmente los subordinados. También hay, desde luego, quien subraya la vigencia del principio de Peter (que situaba la incompetencia por arriba), y hay asimismo foros más formales, como el de Davos, que han venido denunciando la falta de calidad directiva en nuestro país; pero es verdad que en España, donde los empleados se sitúan por cierto —bueno parece señalarlo— entre los más sobreeducados de la OCDE, hay expertos en gestión empresarial, miembros de Top Ten Business Experts, que parecen empero alinearse con la idea de que aquí “la gestión de personas es fundamentalmente gestión de incompetentes”. Al respecto, alguna reflexión parece obligada.

 

De entrada, confiemos desde luego en que, a lo largo de 2011, nuestros expertos del management, de sólido prestigio, encuentren razones para pensar, por el contrario, que gestionar personas es, en España, gestionar competentes, e incluso que se abra mayor espacio para la autogestión de los trabajadores técnicos cualificados tras metas compartidas, tras objetivos establecidos, tras los resultados perseguidos. De este modo quizá nuestros directivos, reducida su función de modernos capataces, podrían atender mejor a la gestión estratégica y táctica de sus departamentos y empresas, en beneficio de la prosperidad; en beneficio de la productividad y la competitividad, hoy aparentemente atoradas en nuestro país.

 

Para dar un significado relativamente riguroso a la “competencia” profesional, algunos recuerdos míos podrían resultar oportunos aquí. Empecé a oír hablar de gestión por competencias en 1996, y pocos años después conocí algunas herramientas. El asunto de las competencias me interesó desde el principio. Buscaba yo información aprovechando el Business Briefing Service de Reuters, porque todavía no funcionaba bien Internet. Creo que fue en el año 2000 cuando me tocó diseñar un curso on line sobre el tema, bajo pedido de una gran empresa. De aquella época me queda el recuerdo de que quizá se imponían la tecnología (herramientas informáticas) y el procedimiento de gestión sobre la propia esencia del sistema, es decir, sobre el estudio riguroso de las competencias de cada puesto.

 

Por entonces se hablaba mucho de liderazgo y de inteligencia emocional, y también aparecía la formación on line, de modo que surgieron rápidamente nuevos contenidos (las consultoras ofrecían sus diccionarios o directorios de competencias) y nuevas modalidades de aprendizaje. Quizá no nos hicimos todos mucho más competentes, y ni siquiera avanzamos mucho en el autoconocimiento, pero sí asistimos a un despliegue de conductas y rasgos precisos, tras la mejora de la efectividad personal y la productividad. Enriquecedoras parecían las ideas traídas por McClelland, Boyatzis, Goleman y otros autores.

 

Recuerdo por cierto haber asistido a una jornada organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), quizá en 1999, en la que uno de los ponentes vino a hacer coincidir el liderazgo —entonces ya rasgo clave para la competencia del directivo— con la inteligencia emocional, como si esta fuera patrimonio de los directivos-líderes y hubiera que llenar de contenido el concepto de liderazgo (esto pensé yo). Recuerdo este detalle, como también otro: José Antonio Marina (también ponente aquel día) no parecía coincidir plenamente con Goleman (relativamente reciente su famoso libro al respecto) en lo de la inteligencia emocional. Luego, aunque no me lo había yo propuesto, acabé leyendo más a Marina que a Goleman.

 

La cosa es que, de manera modesta, me adherí al competency movement, como también, y de modo aún más modesto, a los otros movimientos a que aludía al principio. Creo recordar que ser competente venía a consistir en que el individuo desarrollara satisfactoriamente las conductas observables —competencias— esperadas, a partir de las desplegadas por quienes generaban los mejores resultados en puestos similares; pero no trato de entrar aquí en la doctrina porque hace tiempo que no me ocupo de ella y ya la conocerá el lector. Por cierto, solía yo insistir en que los resultados podían ser buenos o malos también por razones exógenas, ajenas al perfil del individuo; quizá me ponía yo muy pesado…

 

Vayamos con la incompetencia. La incompetencia venía sugerida por los resultados frustrantes de cada uno, y se combatía mediante la comparación de sus actuaciones con las previstas para el puesto ocupado: algo así. Analizadas las actuaciones, podían aparecer “incompetencias” en algunas de las tareas o funciones, y aun posibles “incompatibilidades” de algún perfil personal con el puesto ocupado; surgían tal vez necesidades de formación para el desarrollo de competencias específicas. Aparecieron por entonces “píldoras” formativas para el desarrollo del compromiso, de la iniciativa, de la creatividad, del trabajo en equipo, de la orientación al logro, del pensamiento conceptual, de la habilidad relacional…

 

Debo confesar que me vi instado a diseñar bastantes pequeños cursos on line de pocas horas de duración cada uno, para desarrollar estas “competencias” (rasgos competenciales, decía yo) en personas que no las presentaran en suficiente grado. De hecho, no sé si había grandes empresas en que todos los profesionales debían seguir estos cursos, fueran o no competentes… Yo casi me limitaba a explicar el significado del rasgo competencial correspondiente, sin pensar en ningún momento que seguir el curso supusiera el milagro de, por ejemplo, convertir a un individuo sin iniciativa en alguien con ella (por otra parte, siempre pensé que alguien podría haber perdido su iniciativa simplemente porque su jefe la hubiera sofocado).

 

Confío en que el lector sí convenga conmigo en que la competencia o incompetencia ha de vincularse al puesto que se ocupa, y que uno puede ser incompetente en un puesto pero competente en otro. No obstante, si alguien fuera incompetente y antes de cambiarle de puesto, acúdase, diría yo, a una solución formativa o de otro tipo, por si pudieran neutralizarse las incompetencias… Además cabe otra posibilidad: el acercamiento del puesto a la persona, y no al revés.

 

Había, en mi opinión, el peligro de llegar a fundir o confundir rasgos “de personalidad”, con rasgos “de competencia” y no sé si en algún caso se pretendió que alguien dejara de ser él mismo, o ella misma… Lo que sí creo es que pudo estar pidiéndose a la vez a alguien que fuera prudente y audaz; que fuera creativo y rutinario; que fuera líder y seguidor; que se comprometiera con la empresa, sin que la empresa se comprometiera con él o ella; que aplicara el sentido común, pero subordinado al procedimiento o la norma; que fuera más inteligente que obediente, aunque se le premiara más la sumisión…

 

Caben más reflexiones pero todos, en definitiva, debemos ser suficientemente competentes en nuestros puestos, sin dejar de ser nosotros mismos, con nuestro sentido del humor, nuestra introversión o extraversión, nuestros afanes, valores y aficiones personales, nuestro posicionamiento entre la felicidad y el éxito. Con nuestra personalidad de seres humanos únicos, sin perjuicio del rendimiento esperado.

 

Desde luego, no basta con ser competentes; hay que hacer las cosas y hacerlas bien, lo que supone el añadido de los recursos necesarios, de la voluntad de actuar con despliegue del capital humano… Con todo, a menudo los resultados perseguidos dependen de otros factores exógenos que escapan a nuestra actuación, y que quizá no podíamos prever ni prevenir. No solo hay, como diría Marina, un hiato entre la inteligencia del pensar y la del actuar, sino que también puede haber barreras previstas e imprevistas entre la actuación y el resultado.

 

Pero volvamos a la presunta incompetencia de los subordinados. Tras el mejor ajuste persona-puesto, habríamos de revisar los conocimientos, las destrezas técnicas, las facultades y habilidades personales, las actitudes, los sentimientos, las creencias, los valores, los comportamientos… que nuestro específico puesto de trabajo prevé o demanda. Se es, eso me parecía, competente o incompetente para hacer algo, para una determinada tarea, para un puesto de trabajo…

 

Sin embargo di hace poco, sí, con una cierta universalización de la incompetencia. Fue en un libro muy celebrado para directivos, titulado “Gestión de incompetentes”. Al parecer, hay que abordar la dirección de personas desde la consideración de que, en su mayoría, son incompetentes, y han de contar con un jefe-maestro que las guíe, las corrija, las premie y castigue… No encajaba en mi visión, pero merecía mi atención.

 

El autor, Gabriel Ginebra, profesor en escuelas de negocios (IESE, EADA) y en la Universitat Abat Oliba CEU, figura como destacado miembro de Top Ten Business Experts, un grupo de profesionales que el prestigioso consultor y orador Javier Fernández Aguado, que prologa el libro, vincula con una emergente Escuela Española del Management. En la información promocional por la que supe de esta nueva publicación, se leía: “Póngase con paciencia a las tareas de enseñar, corregir y agradecer el trabajo. Con estos bueyes hay que arar”. Este mensaje, incluida la alusión a los bueyes del tío Pedro, despertó mi curiosidad.

 

En la introducción, Ginebra sostenía: “La Gestiónde Personas es fundamentalmente Gestión de In­competentes, porque tampoco nuestros colaboradores respon­den al estereotipo de anuncio de empleo que busca: gente crea­tiva, comunicativa, ilusionada y que trabaje en equipo por poco dinero. A nuestro alrededor —junto a buenas cualidades— no podemos ocultar la superficialidad, el despiste, la precipita­ción. El caradura que cada vez da menos y pide más… y encima se queja. Hemos de lidiar con la incompetencia, no sólo por­que es más numerosa, sino porque la competencia apenas hay que gestionarla”.

 

De acuerdo en que la competencia apenas hay que gestionarla, y no tanto en que lo habitual sea la incompetencia, pero en esto me puede separar del autor solo el grado de optimismo o pesimismo. Lo que me movía a la reflexión era, sobre todo, el concepto de incompetencia. Si queremos combatirlo, habríamos de convenir el más riguroso significado del significante. Superficialidad, despiste, precipitación… parecen rasgos personales no deseables pero genéricos, es decir, no referidos a competencias o incompetencias en puestos específicos sino a personas en general…, de entre las que no excluiría yo a algún directivo.

 

La gestión de personas parecía consistir “fundamentalmente” en gestionar a personas “superficiales, despistadas, precipitadas, caraduras que encima se quejan…”. El repertorio de incompetencias que desplegaba el autor incluía también al teórico, al asfixiado, al pasota, al distraído… Parecía propugnarse la figura del jefe-maestro para combatir las consecuencias de estos perfiles. Confieso que me quedé pesando si no habría llegado ya la hora de renovar nuestras creencias en relación con las teorías X e Y de McGregor, cincuenta años después; pero el prestigio de nuestros expertos debe estar bien fundamentado y seguí con mis reflexiones e inferencias.

 

Si hemos de poner el foco en este tipo de rasgos (precipitación, agobio, descaro, pasotismo…) y no tanto en los conocimientos, habilidades, actuaciones…, entonces quizá convenga señalar también algunas “incompetencias” que se hacen visibles a veces en los directivos: excesivo culto al ego, aferrarse a errores estratégicos y tácticos, recurrir a la mentira como herramienta de gestión, faltar al respeto a los subordinados, presunción de infalibilidad, poner mayor empeño en aparentar que en ser, obligar a los subordinados a prevaricar (renunciar a su profesionalidad)…, además de mostrarse también a veces superficiales, distraídos, asfixiados, descarados y precipitados, y de quejarse de sus subordinados. Esto pensé, y así lo manifiesto.

 

“Con estos bueyes hay que arar”, decía Ginebra, y “Con estos jefes hay que tratar”, podría pensar también más de un subordinado, evitando empero alusiones agrarias menos afortunadas. Me venía repetidamente a la cabeza la denuncia del Foro de Davos, como de otras fuentes, en relación con nuestros directivos, porque la incompetencia en ellos podría traer, sí, tal vez, peores consecuencias que la de los subordinados. Cabe contar con que la emergente Escuela Española del Management, profesores sus miembros típicamente en universidades y escuelas de negocios, se ocupe de formar directivos con elevada calidad y capacidad de gestión (estratégica y táctica), más allá de ejercer de jefes-maestros. Debe haber sin duda talento, y visión de futuro y de presente, entre estos expertos del Top Ten, para neutralizar lo antes posible la falta de calidad directiva.

 

Uno, en realidad, prefiere pensar que todos somos relativamente competentes, aunque con perfectibles (o simplemente mejorables) perfiles profesionales, y que a eso iremos, a mejorar, en 2011. Emergente la economía del conocimiento y la innovación, insistiría yo sobre todo en los conocimientos y habilidades precisos en jefes y subordinados —todos dados al aprendizaje permanente—, e insistiría en una cultura organizacional que catalice las mejores actitudes y conductas en unos y otros; que catalice la expresión del capital humano; que contemple un liderazgo más catalizador que capitalizador, en sintonía con la era del saber y el innovar.

 

Todo esto deseo para el año nuevo, aparte de la recuperación económica, de la reducción del desempleo, de salarios menos abusivos para ejecutivos y directivos, y más dignos para los trabajadores. Y deseo también que se materialicen los deseos del lector, a quien agradezco su atención.


Contenido enviado por: Pepe
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Autor: José Enebral Fernández
Enviado porJosé Enebral Fernández- 03/01/2011
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