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Jueves - 19.Octubre.2017

Best Practices vs Benchmarking

Alberto Valencia
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Cuando se hace un trasplante de un órgano, de una persona a otra, uno de los principales riesgos que se corre es el rechazo. En el mundo de las empresas ocurre algo muy parecido cuando se realizan trasplantes de “conocimiento”, metodologías Best Practices. En ocasiones, generan un efecto radicalmente opuesto al deseado, asumiendo una serie de costes excesivos e innecesarios. Entender de donde surge, que son, y como nos afectan son preguntas clave alcanzar el éxito.

Con el nacimiento de las TICs, surgen las primeras experiencias y con ellas la figura de las Best Practices (BP).

American Airlines, desarrollo el primer sistema de reservas informatizado CRS (Computerized Reservation Systems) conocido como SABRE. En 1963, trabajaba con unas 85.000 llamadas telefónicas, que correspondían a unas 40.000 reservas y unos 20.000 billetes (Alfons Cornella). Desde los años 60s, hasta nuestros días este sistema revolucionó el sector de la aviación civil. Durante un largo periodo, el SABRE supuso una importante clave estratégica en este sector. Marcando importantes diferencias con el resto de competidores, que no podían realizar inversiones tan importantes como la que hizo AA (unos 40 millones de dólares, en los años 60). –Fuente Sabre-





La experiencia de ser el primero, aportó no solo beneficios superiores a los de su negocio principal, el transporte de viajeros, sino un Know-how que supone más del 92% del valor de sus títulos en Wall Street.

Desde SABRE, no solo se gestionaba una venta de billetes centralizada, sino se gestionaban rutas, catering, tripulaciones, mantenimientos de aeronaves, cross selling (alquilar de coches, hoteles, restaurantes, etc) y una largo conjunto de actividades afín de una compañía aeronáutica.

La transferencia de estas experiencias, o Mejores Prácticas (BP), son las que hicieron posible que en 1987, se creará el Sistema GDS Amadeus. Fundado por Air France, IBERIA, Lufthansa y SAS (que ya no es accionista). De la misma forma, se crea con cierto paralelismo otros dos sistemas (Amadeus 2000).

Galileo se fundó por 11de las aerolíneas más importantes de Norteamérica y Europa. Entre las que destacan, AirCanada, Alitalia, Brithis Airlines, Swissair, …etc. No tardo mucho en fusionarse con el sistema Apolo creado por Unite Airlines, dando lugar Galileo Internacional. Constituyéndose en 1997 como una empresa mayoritariamente de capital público (Galileo, 2000).





Casos de primeras experiencias en la Gestión de Información y Procesos, sobre actividades nicho, podemos encontrar una gran variedad, que ha sido los responsables de nutrir las experiencias de las mejores prácticas en el mundo de las soluciones de negocio. Entre otros se pueden citar: el ejemplo del Bank of America, con los primeros sistemas electrónicos de transferencia de fondos el EFT, que dieron pie al (Electronic Fond Transfer) en 1958, lanza su primera tarjeta de crédito BankAmericard, el origen de VISA Card Internacional, y el comienzo del rentable negocio de los medios de pago. De igual manera con el caso de Benetton, con su plataforma Robostore 2000, capaz de gestionar procesos de producción y ventas de más de 10 millones de productos al mes, o el de General Motors (GM) con su sistema MtRH (Material Repository Product), que rápidamente pasaría al MfRP (Manufacture Repository Product), que serían los primeros pasos en la concepción de los ERPs.

De esta forma, compartir las experiencias de los pioneros, era una forma aceptada de resolver las dudas y la falta de formación, en aquellos campos nuevos, donde no se tenían más referencias a la hora de aprender.

Hasta no hace mucho, el copiar las mejores prácticas de una empresa o un sector, era considerado directamente como una transferencia de Conocimiento Implícito o Explicito, según fuera. Pero fue otra vez el Gurú del Knowledge Management, padre del buzzword, Peter Senge. Quién sorprendió a propios y extraños con sus reflexiones sobre el Aprendizaje Organizativo, y GdC, reconociendo que “copiar las mejores prácticas no es aprender”.

Estas afirmaciones tan contundentes, no han caído muy bien ni a consultoras, ni a fabricantes de soluciones de negocio, tipo BPM, CRM, ERP, etc…

¿Por qué Senge afirma esto? El profesor del MIT, mantiene la teoría de que una organización es como un gran ente con vida propia, constituido por todos los profesionales que lo forman. Su historia, sus clientes, sus hábitos de trabajo en el día a día, constituyen uno de los patrimonios más importantes que permite que ese negocio sea viable. Cualquier intrusión externa, provoca un rechazo natural, hasta que esta sea asimilada, adaptada, personalizada a la propia naturaleza de la organización, y de sus trabajadores. Lo que Senge, quiere decir es que lo realmente importante en una transferencia de las BP, no son en sí mismas esas prácticas, sino las causas y experiencias que hicieron posible esa evolución en un equipo de profesionales, para poderlas definir y adaptarlas a sus necesidades. Una transferencia de tecnología, o de metodología, resta capacidad, motivación, e iniciativa en la reacción de una organización para aprender en el futuro.

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Autor: Alberto Valencia
27/07/2005
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