Cuidado con los líderes (José Enebral Fernández)

No deberíamos dejar a nadie pensar por nosotros, y por eso creo que hay que tener cuidado con los líderes. No todos los líderes son manipuladores, pero, incluso aunque al principio no lo fueran, conscientes de su sólido y visible poder de influencia, podrían acabar abusando de él. Del liderazgo se viene hablando mucho en las áreas de recursos humanos de las empresas de cierto tamaño, y ello probablemente supone percibir a los trabajadores no ya sólo como empleados, subordinados o recursos, sino también como seguidores, al margen de que ellos se sientan como tales.

Se me ocurrió titular estas líneas como lo hago, pero quise comprobar si la advertencia ya existía en Internet: efectivamente, encontré unas 400.000 referencias de la etiqueta “cuidado con el líder” y algo parecido con “cuidado con los líderes”; de modo que me animé a compartir mis propias reflexiones sobre posibles peligros o riesgos. Sin duda hay buenos líderes, pero también líderes perversos en quienes no podemos confiar, y es así en todos los ámbitos incluida la empresa.

Pero, aunque un directivo fuera confiable y presentara un perfil de líder, no deberíamos dejar de pensar y llegar a conclusiones propias, especialmente en la denominada economía del conocimiento y la innovación. Pensamiento conceptual, analítico, sistémico, reflexivo, conectivo, abstractivo, sintético, inferencial… Ya se sabe que aplicamos lo aprendido y, sobre todo, las inferencias que de ello hacemos.

Cada organización es única, particular, y la empresa es soberana para definir el papel de cada nivel jerárquico, y para contratar obediencia o inteligencia; pero no sorprenden las conclusiones de un estudio reciente del profesor Roberto Luna, de la Universidad de Valencia: las empresas no aprovechan su potencial, a pesar de lo mucho que se habla desde hace años del talento, del liderazgo, del capital humano, del aprendizaje permanente, de los trabajadores del conocimiento… Confirma lo que sabíamos, pero la situación debería cambiar en la economía emergente. Sin duda, hay un capital que no estamos aprovechando, a pesar de la predicación del liderazgo entre los directivos, o quizá, quién sabe, a causa de ello.

De una parte, la organización funcional de las empresas puede estar pretiriendo gran parte del capital humano, y de otra, cada individuo puede estar inhibiendo capacidades, cuando se ve percibido como mero seguidor o recurso, o cuando piensa que su jefe valora más la sumisión y la rutina, que la iniciativa y la creatividad. Se diría que la insistente predicación del liderazgo habría de venir a resolver estas cosas, pero parece tratarse de un sustantivo algo abstracto, al que por cierto añadimos gran variedad de adjetivos (situacional, transformador, relacional, carismático, inspirador, emocional, resonante…), tal vez conscientes de que su significado precisa refuerzo.

De hecho, hace unos diez años, algunos de nuestros expertos hacían coincidir en gran medida el liderazgo con la inteligencia emocional (recuerdo una jornada organizada por la APD en Madrid, con presencia de Mulder, Medina, Marina…). Efectivamente, yo entendía por entonces el liderazgo como relación interpersonal, pero creo que se viene utilizando el término con cierta ambigüedad, y quizá más como posición que como relación. Así me lo parece, tanto si hablamos de primeros ejecutivos, como si lo hacemos de directivos de distinto nivel.

Digamos ya, tras estos primeros párrafos, que la historia nos enseña a tener cuidado con los líderes, y aun nos mueve a separar el liderazgo del resultado. Incluso en el mundo empresarial, tenemos casos de líderes nada íntegros, que protagonizaron escándalos (el de Enron, por ejemplo), o llevaron a sus organizaciones a la mínima expresión. Todo depende, en efecto, de lo que queramos entender por liderazgo, en general. Cuando se habla, por ejemplo, de Hitler, hay quienes vemos en él un líder perverso y manipulador, y hay también quien legítimamente lo ve, no como líder, sino como “alborotador”. Es el caso de nuestro experto nacional de management, Javier Fernández Aguado, que recientemente matizaba su punto de vista al respecto en un paréntesis, dentro de un párrafo que reproduzco a continuación.

“Un ejemplo: así contemplaba el cabo austriaco la formación de su gente. Aseguraba Hitler en 1938, sobre las juventudes nazis (y recojo esta cita pensando en las cordiales citas que José Enebral realiza de mi negativa a considerar a Hitler como un verdadero líder): “estos muchachos ingresan en nuestra organización…”.

Fernández Aguado me cita porque yo le había citado a él en algún artículo anterior sobre este tema de los líderes; pero he traído el párrafo suyo para subrayar que, como seguramente otros expertos nacionales, él no ve a Hitler como un líder “verdadero”. En efecto y como en todo, hemos de distinguir lo verdadero de lo falso, y oportuno parece que nuestro conocido experto insista en ello; pero, de una parte, ¿qué debemos entender por verdadero y falso en este tema?, y de otra, ¿cómo saber, en tiempo real y no a posteriori, si un líder es verdadero o falso? Una cuestión nada baladí, me parece a mí, especialmente para quienes vayan, o hayan de ir, de seguidores.

Yo diría, en principio y con una concepción sistémica del término, que un líder verdadero es aquel que, tras logros perseguidos, tiene seguidores auténticos; y que un líder falso es aquel que tiene seguidores que le siguen por obligación, o sea, más vencidos que convencidos. Dicho de otro modo, para mí la clave podría estar en los seguidores; en si éstos ven, o no ven, a su jefe como líder, tras un futuro empresarial deseado.

No estoy sin embargo seguro de que éste —el de la autenticidad de los seguidores— sea el criterio más utilizado para distinguir a los líderes verdaderos de los falsos. Quizá se usa también el criterio de claridad y calidad de las metas, el de integridad-corrupción, o el de éxito-fracaso, para separar a unos de otros. La cuestión es que hay elementos que se conocen a posteriori. Si hay logro, el líder era un líder auténtico; si no, era falso: ¿sería así? ¿Cómo saber si un ejecutivo o directivo es un líder verdadero, o no lo es? Habría que convenir la diferencia, y quizá acudir luego, en cada caso, a la intuición… Probablemente yo me fijaría también en si pesa más la responsabilidad que el ego.

De todos modos, quizá en la vida empresarial cotidiana casi nadie se ocupa gran cosa de la etiqueta de líder o seguidor, sino de lo que ha de hacer cada día y de cómo hacerlo, en sintonía con su responsabilidad asignada. Tal vez este asunto del liderazgo y el seguidismo ocupe más a los autores de libros, a ciertas consultoras y escuelas de negocios, a los profesionales de las áreas de recursos humanos… Pero no me tomen por demasiado escéptico. Simplemente creo que, si hablamos de posición, el liderazgo sería pura dirección de personas, tras la efectividad colectiva en cada circunstancia; y, si hablamos de relación, el liderazgo sería, sobre todo, el logro de la confianza y adhesión de los profesionales del área, tras las metas o resultados perseguidos. En este último caso y por ejemplo, quizá un profesional sénior, aunque no sea el jefe, podría ser líder de los júniores…

No descarto que haya líderes empresariales auténticos, incluso sin haber seguido cursos de liderazgo, e incluso sin que tengan conciencia de ser líderes; pero también creo que todos, en la economía del conocimiento, deberíamos ser, en buena medida, líderes de nosotros mismos, protagonistas de nuestro trabajo asignado, pensadores y creadores al respecto. No me gusta aquello de que “el jefe-líder es aquel que consigue que sus colaboradores quieran hacer lo que han de hacer”, ni lo de que “el jefe-líder es aquel que saber extraer lo mejor de sus colaboradores”. Imaginen que un profesional diera lo mejor de sí mismo “a pesar” de su jefe, y que, empero, éste se llevara el mérito y el nimbo de líder…

A mí, si el buzzword ha de seguir sonando, me parecería mejor una descripción del líder que aludiera más a las metas que a los subordinados. Por ejemplo, “en la empresa, un directivo-líder es aquél que propone metas profesionalmente atractivas, valiosas y alcanzables, a las que se suman los profesionales de su entorno de responsabilidad”. No pretendo defender este, ni otro, improvisado intento de definición (porque todo es sin duda más complejo), pero sí cuestiono la insistencia en empequeñecer a los subordinados para engrandecer a los superiores jerárquicos. Creo que todo funciona mejor cuando se respeta y valora a las personas, y se evita la manipulación.

Bueno, este columnista puede estar acertado o equivocado en sus opiniones (cada uno tiene sus modelos mentales arraigados…), y sólo desea mover a su propia reflexión —la de ustedes— a los lectores interesados, es decir, a quienes aborden el tema del liderazgo. Convendrán en que llevamos mucho tiempo hablando de él en la empresa, sin que dejen de aparecer continuamente nuevos modelos, nuevos libros, nuevos adjetivos para el sustantivo. ¿No sería mejor apostar por la profesionalidad de todos, y dejar de dividir el mundo empresarial en líderes (verdaderos y falsos) y seguidores (verdaderos y falsos)?

No cabe duda de que el papel de los directivos es cada día más relevante y retador en la economía global, pero, precisamente por ello, resultaría innecesario engrandecerlo a costa de reducir el de los trabajadores expertos, aprendedores permanentes, amantes de las cosas bien hechas, que parece precisar la economía emergente. Gracias por su atención y feliz Navidad.