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Miércoles - 18.Octubre.2017

Del origen y la esencia de la Dirección por Objetivos

José Enebral Fernández
Seguramente, el incremento de nuestra atorada productividad ha de pasar por la idónea persecución de resultados, por la consecución de objetivos específicos, en el ejercicio profesional y empresarial.

Una fórmula, la Dirección por Objetivos (DpO), que permanece viva y bien activa más de cincuenta años después, merece especial atención, como la merece su creador, Peter Drucker, que también se nos muestra bastante vigente en todos sus libros, un lustro después de su muerte. La fórmula permanece viva, pero a veces se desvirtúa en la aplicación y no contribuye a la mejora de la productividad; por eso conviene quizá hacer memoria sobre la génesis y esencia original de este sistema de gestión.

Tal vez resulten en verdad oportunas unas reflexiones sobre la Dirección por Objetivos en las organizaciones. Me venía pareciendo que, en los últimos lustros o décadas, conceptos muy utilizados en la gestión empresarial como, entre otros, la calidad, la innovación, la estrategia, el capital humano, el liderazgo o la propia DpO, iban viendo desdibujado a menudo su más genuino significado. No me refiero a una evolución propia de los nuevos tiempos, sino a un cierto enviciamiento.

Es verdad, sí, que los tiempos cambian, pero, caramba, no deberían cambiar hasta el punto de que un producto sea percibido por el cliente como mediocre, o incluso deficiente, y que exhiba empero un sello de calidad; o hasta el punto de confundir la innovación con la estricta renovación tecnológica; o hasta el punto de postular el aprendizaje permanente, pero sentir prevención ante los trabajadores técnicamente más avanzados que sus jefes. En conjunto, no parece sorprendente que la productividad se halle atorada.

Temas como la calidad o la innovación habrían de ser tratados con mayor ambición, quizá; pero hoy deseo enfocar, sí, la Dirección por Objetivos, porque en ocasiones se orquesta algo desvirtuada —se diría que a veces adulterada—, quizá meramente como instrumento de presión a los subordinados. “Para que haga 8, le tengo que poner 16…”: cosas así he escuchado a veces, que poco tienen que ver con la doctrina genuina de la DpO. Es verdad que estamos ante un sistema de dirección que ha sido objeto de frecuentes críticas desde el principio, pero temo que están en buena medida relacionadas con las considerables exigencias de profesionalidad y perspectiva sistémica que supone para los directivos.

Digamos ya que la DpO presupone cierta inteligencia organizacional, un sensible nivel de profesionalidad en la gestión de la empresa. Lo vino a subrayar el prestigioso consultor y profesor Harold Koontz (1908-1984): “Un programa efectivo de DpO debe integrarse en un completo marco y estilo de gestión; no puede funcionar como una herramienta o técnica separada”. De modo que, desde su aparición, se cuentan éxitos destacables y asimismo fracasos que, con frecuencia, pueden relacionarse con el marco funcional y cultural.

Algunas críticas

Podemos recordar, por ejemplo, que, en 1982, cuando los americanos habían empezado a pedir ayuda a William E. Deming para competir con la calidad de las empresas japonesas, éste publicó su famosa obra Out of the crisis y que, en ella, se recomendaba curiosamente eliminar la Dirección por Objetivos y sustituirla por el liderazgo de los directivos.

Lo que Deming, bastante crítico con los ejecutivos, había visto de la DpO eran aplicaciones algo turbulentas y carentes de la necesaria perspectiva sistémica; aplicaciones que perturbaban a las personas y las inquietaban; aplicaciones más orientadas a lo cuantitativo que a lo cualitativo. Pero el propio Deming admitió que Drucker había advertido ya sobre la necesidad de una visión sistémica en la implantación y práctica de la Dirección por Objetivos; una advertencia que Deming (como también Drucker por entonces) consideraba bastante desoída.

Asímismo, podemos recordar que Michael Hammer y James Champy, en Reengineering the Corporation (1993), sostenían que ninguna de las modas del management —y aquí incluían, entre otras, la DpO, la Teoría Z y los círculos de calidad— había, hasta entonces, neutralizado el sensible deterioro de la competitividad americana, sino sólo distraído a los directivos de su tarea. Sin embargo, cuando definían los procesos y destacaban la importancia de sus outputs en la satisfacción del cliente interno o externo que los esperaba, entonces venían a dar la razón a Drucker en su concepción de la DpO. El padre de la DpO enfocaba resultados y ellos trataban de eliminar lo que no contribuyera a resultados.

Se ha criticado también a la DpO con argumentos falsos o falaces, para imponer fórmulas alternativas o complementarias. De hecho, mi interés decidido por repasar la doctrina original me llegó casualmente al leer —en la página 20 del libro “Dirección por Hábitos. Un modelo de Transformación”, editado en España por Élogos y Mind Value en 2006— lo siguiente: “La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Y continuaba: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”. Parecía que había que denostar la DpO propuesta por Peter Drucker, para defender la DpH propuesta por el español Javier Fernández Aguado.

Según pude averiguar más tarde, la autora, Sandra Díaz, entonces consultora destacada en el club Top Ten de expertos nacionales del management, recogía una frase de Edward Cadbury (...the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy...) escrita en torno a 1914, y que se refería al taylorismo y no a la Dirección por Objetivos, que aparecería décadas después. El lector habrá seguramente asociado a Cadbury con la firma de chocolates fundada en Birmingham en 1824: Edward (1873-1948) era nieto del fundador.

¿Se habrían equivocado Hewlett Packard, Intel y tantas otras organizaciones en EEUU y el resto del mundo —también en España—, al implantar la DpO en la segunda mitad del siglo XX, o ya en el XXI? Déjenme recordar lo que decía Dave Packard de la DpO: “Ninguna política funcional ha contribuido más al éxito de Hewlett Packard. La DpO es la antítesis del management de control. Éste se refiere a un sistema de control férreo, al estilo militar; la DpO, sin embargo, se refiere a un sistema en el que los objetivos son claramente definidos y acordados de manera que cada individuo tenga la flexibilidad de decidir por su cuenta la manera de conseguirlos, dentro de su propia área de responsabilidad”.

Por su experiencia con la Dirección por Objetivos, Packard fue llamado a Washington por Richard Nixon, al final de los años 60, como Subsecretario de Defensa, para colaborar con el titular, Melvin Laird. Parece que se deseaba introducir un sistema de dirección distribuida o participativa, que asegurara la mejor gestión de los presupuestos para la adquisición de armamento. Packard dimitió en 1971, al parecer con cierta frustración, pero puede decirse que Nixon y Laird consiguieron su propósito de reducir muy sensiblemente el presupuesto de Defensa, tan disparado en la etapa presidencial de Lyndon Johnson. De modo que la DpO había penetrado, en alguna medida, en altas instancias de la Administración de EEUU, ya en los primeros años 70 (si no antes).

Pero sigamos con las críticas a la DpO, no siempre formuladas con rigor, y a menudo en defensa de otros modelos supuestamente complementarios o alternativos: Dirección por Valores, Dirección por Misiones, Dirección por Hábitos… No parece que ninguno de éstos amenace la persecución orquestada de resultados en las empresas, ni que, en general, se lo proponga; a mi modo de ver, se trata, cuando menos, de reflexiones paralelas a tener en cuenta. Por ejemplo, saludable es compartir valores corporativos —si se eligen bien—, aunque convendremos en que hemos de conocer y perseguir los resultados esperados.

Pareciéndome, en definitiva, que surgían puntos de vista cuestionables, y que las aplicaciones de la DpO se venían desviando en alguna medida de la doctrina original —había quien hablaba abiertamente de adulteración de la DpO—, me dispuse años atrás a repasar los orígenes de la Dirección por Objetivos.

De la génesis de la DpO

En este modesto estudio mío de la génesis de la DpO, pronto pude comprobar que la idea nuclear había lógicamente brotado de diferentes fuentes, dado que no cabe orquestar una empresa sin la persecución de resultados a corto y largo plazo. Diría que, al principio de los años 50, lo que Peter Drucker (1909-2005) vino de modo certero a añadir sobre sus predecesores fue una rigurosa formulación, muy explícita, de los objetivos a alcanzar —sin dar nada por sentado o por supuesto—, además, desde luego, de los apuntes doctrinales y litúrgicos necesarios y muy oportunos.

Algunos otros nombres surgen, en efecto y en la primera mitad del siglo XX, para subrayar la necesidad de que los directivos se propongan metas a alcanzar. Lógico porque, sin unas metas a las que llegar, no se sabría si cada paso dado aproxima o aleja. Aquí podríamos citar —cada uno por valiosas y diferentes aportaciones al management— a Harry Hopf, a James McKinsey, a Chester Barnard, a Kurt Lewin…, e incluso remontarnos a Henry Fayol y Mary Parker Follett. Pero ciertamente hemos de vincular con Drucker lo que conocimos como Dirección por Objetivos, al margen de quién acuñara la expresión. Por cierto y como se recordará, en su famoso libro The Practice of Management el autor hablaba de “dirección por objetivos y autocontrol”.

Sobre Peter Drucker y The Practice of Management

Drucker contaba 45 años cuando el libro se publicó, fruto inmediato de la experiencia de su trabajo con Harold Smiddy, de General Electric, entre 1950 y 1954. Pero el maestro tuvo también importantes experiencias anteriores en torno a la persecución de resultados empresariales, y cabe recordar su trabajo en General Motors a iniciativa de su amigo Donaldson Brown, en el periodo 1943-1945, cuando estudió y analizó el funcionamiento de la organización. En esta fase, el joven Drucker (treintañero entonces) acompañó al propio legendario chairman, Alfred Sloan (ya sesentón), en reuniones y aprendió mucho de la gestión profesional que éste había desplegado para gobernar General Motors.

Como resultado, Drucker publicó un libro, Concept of the Corporation (1946), que sin embargo disgustó a Sloan por algunas opiniones vertidas. El chairman de General Motors ignoró pronto este libro —parece que no se podía hablar de él en su presencia— y escribió bastante tiempo después el suyo propio, My years with General Motors, que parecía ciertamente más un libro de gestión de grandes empresas, que de memorias. Pero sigamos con nuestro libro, The Practice of Management.

Drucker atesoraba ya una notable experiencia, consecuencia de su contacto con General Motors y General Electric (entre otras grandes empresas), cuando redactó el libro. Concluyó un primer borrador en su retiro de verano en Colorado en 1952, e hizo la revisión final en El Cabo (Massachusetts) al verano siguiente. El libro apareció en 1954, y en él Drucker agradece especialmente la contribución de Harold Smiddy, “padrino” del libro. Pero obsérvese que no es un libro que se titule “Management by Objectives”, sino que este tema específico se aborda en uno de los capítulos.

La obra viene a constituir un tratado de la gestión profesional de empresas. Subraya, entre otros muchos detalles, la importancia de los clientes, y por ello del marketing y la innovación, funciones básicas inexcusables; pero se trata de un texto intenso y extenso sobre el ejercicio de la dirección, a leer con detenimiento y perspectiva, de gran valor aún hoy. Es en el capítulo 11 donde se habla de “dirección por objetivos y autocontrol”, y se apunta que la referencia no es ya el jefe ejerciendo el control cotidiano, sino que cada individuo se guía responsablemente por los resultados que ha de generar, y, por decirlo así, rinde cuentas en el momento de la evaluación periódica. El individuo protagoniza profesionalmente su trabajo.

Sobre el contexto y la doctrina de la DpO

Hay que recordar que en aquellos años 50 y 60 en que emerge la Dirección por Objetivos, se asiste asimismo al surgimiento del denominado management estratégico, un movimiento en que cabe ubicar también a la DpO y otras aportaciones de Peter Drucker, junto a las igualmente valiosas contribuciones de expertos como Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff o Philip Selznick (todos fallecidos en esta década, el último hace unos días), apuntando a la necesidad de trabajar mirando al futuro. Se diría que, por entonces y en general, los directivos estaban más atentos al día a día que al futuro; no sorprende que se alzaran estas y otras expertas voces para alertar sobre los riesgos correspondientes.

El pensamiento estratégico renacería décadas después, pero ya por entonces, en los últimos años 50, se hicieron, sí, las primeras grandes formulaciones, a la vez que, tras los experimentos de Hawthorne realizados 30 años antes (cuyos resultados todavía se siguen analizando, al parecer), surgían igualmente nuevos refuerzos para el lado humano de la gestión empresarial: Maslow, Herzberg, McGregor… Como se recordará, este último, que no ocultaba su adhesión a la Dirección por Objetivos, formulaba al final de los años 50 su Teoría X y su Teoría Y, relativas al comportamiento de los trabajadores. La Teoría Y ha cumplido los 50 años, pero se diría que sigue siendo una asignatura pendiente en muchos casos.

Estos párrafos anteriores resultaban necesarios para subrayar el alineamiento de la DpO con la consecución del futuro deseado y con el lado humano de la gestión empresarial. Se diría que el progreso del management como ciencia demandaba, mediado el siglo XX, la llegada de la Dirección por Objetivos: un instrumento —como venía a decir su creador— para una filosofía de gestión basada en la esencia del ser humano, en su comportamiento y motivación.

Drucker penetraba en la aplicación de esta filosofía, y advertía de que, más allá de grandes cifras y siempre con perspectiva holística, el despliegue de objetivos debía hacerse con profundidad, coherencia y rigor, y atender desde luego a áreas clave tales como el marketing, la reducción de costes, la simplificación de los procesos, la innovación, la responsabilidad social… Consciente del carácter sistémico de la DpO, Peter Drucker pareció eludir una definición cerrada que pudiera resultar limitadora, y fue después un discípulo suyo, George Odiorne (hubo, curiosamente, por entonces quien pensó que MBO significaba Management by Odiorne), quien avanzó en su difusión y desarrollo doctrinal. Ya en los primeros años 60, se decía que la DpO pasaba por los siguientes pasos generales:

  • Establecimiento de objetivos generales completos de la organización, incorporando las diferentes funciones.
  • Revisión de la organización operativa, en consonancia con los resultados perseguidos por los diferentes departamentos.
  • Formulación, por parte de cada directivo, de metas y criterios de evaluación para sus subordinados, que podían intervenir con propuestas.
  • Acuerdo, entre cada directivo y cada subordinado, sobre los objetivos a asumir por éste y los criterios de evaluación correspondientes.
  • Seguimiento del progreso del subordinado, relacionado con los plazos intermedios previamente establecidos.
  • Evaluación periódica de los resultados del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, también orientada a su desarrollo profesional.

En efecto, además de atender a los resultados y la productividad, y para cuidar debidamente ésta en cada individuo, la DpO venía a enfocar el desarrollo profesional de las personas. Analizadas las causas, quienes no alcanzaran sus objetivos podrían tal vez estar necesitando formación, como también nuevos recursos, etc. De modo que, si cabía el reconocimiento debido a la consecución de específicos y retadores objetivos —ambiciosos pero alcanzables, realistas—, también se preveía la ayuda necesaria a los individuos, cuando no los consiguieran.

Me pareció que, en los primeros tiempos, la DpO enfocaba a los directivos de diferentes niveles, desde arriba hacia abajo; pero hoy, en muchas organizaciones, con personas de sólida formación curricular y practicantes del lifelong learning, el sistema podría llegar a aplicarse a casi toda la plantilla. El elemento a considerar es si la empresa pide a sus personas la realización de tareas, o les pide la consecución de resultados. Otra forma de decirlo es si la empresa pide a sus personas sobre todo obediencia —dirección por instrucciones o tareas—, o pide especialmente inteligencia y creatividad, es decir, capital humano.

Cada organización es soberana para trazar la línea que separa la zona de Dirección por Objetivos del resto, pero la denominada “era del conocimiento y la innovación” invita a reducir las distancias jerárquicas. Más que dividir el mundo empresarial en directivos y trabajadores (o, tal vez peor, en jefes-líderes y subordinados-seguidores), quizá conviniera hacerlo en profesionales de la gestión y profesionales técnicos de los diferentes campos. No obstante, todo esto es más complejo y habríamos de encarar detenidamente la complejidad.

Hay desde luego mucho más que decir —lo han hecho y lo seguirán haciendo diferentes expertos— sobre la DpO. A mí me resultó de mucha utilidad, para empezar mi estudio, un oportuno artículo del profesor cubano Alexis Codina, y sólo querría ahora conectar sólidamente este sistema de gestión con la profesionalidad que supone la persecución de resultados. Si la actuación del médico concluye con la salud recuperada del paciente, y no con la emisión de recetas, así habría de ocurrir con la actuación de otros trabajadores del conocimiento: con resultados relevantes.

DpO y productividad

Cada día parece mayor la inquietud por nuestra productividad nacional, y por tanto la de cada uno de los trabajadores. Si enfocamos la ya referida economía del conocimiento, sería una pena hablar de formación y aprendizaje permanente, y sin embargo, obligar a los trabajadores a hacer las cosas como dice el jefe, y no como les dicta el conocimiento y la profesionalidad (no siempre hay coincidencia al respecto). En este caso (trabajadores obligados en cierto modo a prevaricar), como en otros y asimismo cuando ponemos a un experto a hacer tareas de baja cualificación, podríamos hablar de productividad atorada, bloqueada, limitada.

Mantenerse actualizado en el conocimiento técnico requiere cierto esfuerzo, y el jefe ha de dedicarse a gestionar; de modo que quizá no iba yo tan descaminado cuando, a la pregunta de un empresario tiempo atrás, respondí que la economía del conocimiento era aquella en que el subordinado sabe más que el jefe (del campo técnico correspondiente, quería yo decir). A mi interlocutor no pareció gustarle la respuesta, porque creo que, como el aire para respirar, necesitaba ser quien más supiera de todo en su pequeña empresa.

Sin duda hay organizaciones inteligentes que catalizan la expresión del capital humano que portan y aportan las personas; pero también hay todavía organizaciones torpes, aunque tal vez no se parezcan ya mucho a las que nos dibujaba Scott Adams en El Principio de Dilbert.

Yo diría que nuestra productividad precisa de un salto cuántico debidamente orquestado; de un salto audaz desde cierta teoría X, a cierta teoría Y, si me permiten recordar a Douglas McGregor cincuenta años después; de un salto de la Dirección por Instrucciones a una Dirección por Objetivos genuina y efectiva; de un cambio cultural más auténtico e idóneamente enfocado que algunos de los supuestamente producidos en los últimos lustros en grandes organizaciones, mientras las plantillas se reducían; de un preciso alineamiento con las características de la economía del conocimiento y la innovación.

No es que la DpO, por sí misma, vaya a solucionar el reto de productividad; pero ayuda, si se implanta con autenticidad y rigor. Ayuda sobre todo en un entorno de organización inteligente, que catalice la expresión del capital humano, que es para lo que está pensada. La DpO se alinea con la profesionalidad: no hay modo más profesional de dirigir que el de perseguir objetivos y demandar resultados a las personas. Si pedimos a alguien que haga lo que se le dice que haga, acabará haciendo sólo lo que se le dice y nada más: esto no sería profesionalidad. Cuando las circunstancias lo hagan posible, parece más recomendable pedir resultados; pedirlos en medida tan retadora como realista.

Quizá y en su caso, más que mostrarse como generadores de resultados colectivos, los directivos habrían de dedicarse a facilitar que los colectivos alcanzaran sus objetivos o metas. Éste parece ser el modelo mental reinante en las empresas más inteligentes, pero en el resto puede que prime el culto de los directivos a su ego y la defensa del statu quo relacional. En este último entorno, no sorprende que el capital humano sea reprimido por el poder jerárquico y que, a la vez, los individuos decidan inhibir buena parte de su inteligencia y creatividad.

El statu quo parece ser muy importante para muchas organizaciones, y así se explica, por ejemplo, que hubiera que esperar cerca de 20 siglos para insistir en que la Tierra no era el centro del universo, todavía algunos siglos más para que la jerarquía católica lo aceptara, y aún más tiempo para que un Papa pidiera disculpas por lo de Galileo. Pero noto ya que me disperso, y ésta es la señal para cerrar el artículo. Gracias muy sinceras al lector por prestar atención a mis reflexiones, que no pretenden tanto resultar acertadas como alentar las suyas.


Contenido enviado por: Pepe
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Autor: José Enebral Fernández
Enviado porJosé Enebral Fernández- 08/10/2010
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