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Destreza informacional en la empresa (José Enebral Fernández) |
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La dirección de personas
Hemos oído muchas veces que, en realidad, la gestión del conocimiento supone, en buena medida, la gestión de las personas que lo atesoran, y yo les invitaría a considerar el perfil de autonomía, si no de autoliderazgo, de los nuevos trabajadores de que nos hablaba Drucker. Naturalmente, las consultoras siguen predicando el liderazgo interpersonal de los directivos, y quizá llevan ya, al menos, unos 15 años haciéndolo. En los primeros años 90 vivíamos importantes cambios en las grandes empresas, y también en las relaciones entre directivos y trabajadores: hacía falta un nuevo perfil en los directivos, y empezamos a hablar de líderes. Era una buena etiqueta para quienes habrían de materializar los diversos cambios en curso. Diferentes expertos —Burns, Fiedler, Hersey, Blanchard, Bennis, Kotter...— nos habían dado ya importantes pistas sobre el nuevo perfil del directivo, pero desde entonces muchos otros expertos han seguido dibujando al líder, y poniéndole adjetivos.
Sin duda, el liderazgo es uno de los postulados de gestión empresarial a que hemos añadido más adjetivos (transformacional, transaccional, situacional, relacional, resonante, democrático, emocional, ético, responsable, de servicio, participativo, inspirador, capacitador, carismático, visionario…), y del que hacemos más diversas lecturas; quizá habría que cuestionarse su significado —redefinir el liderazgo— atendiendo al perfil de los nuevos seguidores emergentes. Puede que sigamos pensando, en buena medida, en los trabajadores de la era industrial, y no tanto en los profesionales expertos, practicantes del lifelong learning. Aunque también podrá pensarse que la economía del conocimiento está, solamente, en camino.
No deberíamos insistir tanto en una elitización equivocada o exagerada de los líderes frente a los seguidores. En nombre del talento directivo, hemos consentido muchas cosas a muchos jóvenes “con potencial”, y hoy lo sabemos bien. En la economía del conocimiento y a medida que se vaya consolidando, lo que vale es, sobre todo, el saber; una buena gestión sigue siendo obviamente inexcusable, pero el conocimiento, nutrido por el aprendizaje y desarrollo permanente, resulta asimismo vital, determinante. Dejemos, si se me acepta la contundencia, de mimar en demasía a los directivos y etiquetarles de líderes, para impulsar, desde la profesionalidad y la ética, el aprendizaje continuo, el conocimiento, la innovación, la productividad y la competitividad de toda la organización.
Insisto en la importancia del saber, porque hoy cualquier producto medianamente complejo cuenta con un componente esencial: el conocimiento incorporado. Muchos productos, sin referirme a los propios PC, están llenos de “inteligencia”, de ingeniería electrónica o mecatrónica: los automóviles, los electrodomésticos, los teléfonos, las tarjetas… Los trabajadores constituyen un activo para la empresa en la medida en que sepan, y en que puedan contribuir a la inexcusable innovación. Saben más que sus jefes gestores, y son conscientes de la importancia de su saber. Los trabajadores necesitan a las empresas, pero éstas también necesitan a los trabajadores del saber. Los trabajadores no piden que se les mime, pero sí que se les respete algo más. (Creo que todo esto lo decía Drucker, con bastante claridad).
Aprovechar el conocimiento existente y generar nuevo conocimiento (la innovación) son objetivos para cuya consecución se ha de contar con personas competentes, cuyo compromiso, confianza y lealtad se gane. Hace poco leía que una consultora ofrecía un nuevo modelo de liderazgo, cuya herramienta de implantación eran “las propias conductas de los directivos que servirán de ejemplo para lograr los hábitos de los colaboradores”. Sin duda todas las conductas deberían ser ejemplares, pero yo me quedé pensando en el peligro de que los trabajadores se pasaran también mucho tiempo reunidos... El hecho es que resulta difícil dirigir a los trabajadores expertos, que no estoy seguro de que la clave esté en pedirles que sigan el ejemplo de los directivos, y que lo mejor podría ser practicar una versión plus del empowerment, siempre que se dieran las condiciones.
En la economía del conocimiento tal vez debería haber más liderazgo intrapersonal, y el interpersonal debería ajustarse a las características de los seguidores. Al fin y al cabo, uno no es líder si como tal no le ven los supuestos seguidores (diría yo). Pero en el fondo y entre líneas, estoy sometiendo a consideración del lector la necesidad de valorar debidamente el saber; si no lo valoráramos, no crecería en suficiente medida, ni facilitaríamos la innovación. La distancia entre directivos y trabajadores habría de ser revisada sin aferramiento al statu quo.
Conclusión
Hemos hablado de 16 pasos precisos en el tratamiento de la información técnica y científica (y quizá la operativa, financiera, logística…) como herramienta y aun materia prima, y hemos de insistir finalmente en que, en general, cualquier deficiencia en cada uno de ellos se arrastra en los siguientes. Lo que está en riesgo es la adquisición del conocimiento que resulta necesario en cada momento para mejor decidir, y al respecto insistiríamos en que quizá hay algo peor que la ignorancia: un falso aprendizaje. Si ya los buenos aprendizajes pueden quedar obsoletos en poco tiempo y no siempre estamos atentos a su renovación, imaginemos lo peligroso que pueden resultar los aprendizajes equivocados o incompletos, fruto quizá de sensibles deficiencias diversas: en el uso de herramientas, en la perspicacia y tenacidad durante la búsqueda, en el pensamiento crítico durante la evaluación, en el rigor de las inferencias, en la integración de saberes, etc.
Recordemos que el conocimiento es capacidad de actuar, pero que actuar bien requiere todo un perfil competencial de habilidades, actitudes, fortalezas, hábitos… Y recordemos también que la intuición es una fuente de conocimiento nada despreciable y que deberíamos cultivar más. Esta facultad complementa a la razón y viene a ser una especie de joya de la corona de la inteligencia; se nutre del conocimiento consciente y también del menos consciente u oculto.
Un último detalle para el lector interesado que nos haya acompañado hasta aquí: no olvidemos los posibles serendipitosos descubrimientos durante nuestros accesos a información. Podemos topar con interesantes informaciones que, aunque no respondan a nuestro patrón de búsqueda, convenga dejar registradas para un futuro próximo. Encontramos este tipo de descubrimientos casuales detrás de muchos avances técnicos y científicos. Seguiríamos diciendo cosas —como, por ejemplo, que casi nunca agotamos las posibilidades de aprender a partir de cada información considerada valiosa—, pero lo dejamos por hoy. No olviden evaluar sus destrezas informacionales, con ánimo de mejorarlas.
[José Enebral Fernández]
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Etiquetas: conocimiento, información, innovación, liderazgo
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Enviado por José Enebral - 10/12/2007 |
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