Quizá haya que reconsiderar algunas creencias relacionadas con la gestión de personas en las empresas del siglo XXI: el liderazgo, los despliegues doctrinales y litúrgicos, las formulaciones de valores y hábitos, o la relación entre el saber y el poder.
Nuestros expertos del management, en su esfuerzo por encontrar nuevos modos, más efectivos, de gestionar personas en las empresas del siglo XXI, nos ofrecen a veces declaraciones, fórmulas, doctrinas, algunas de las cuales han de ser mejor explicadas. Quizá convenga profundizar algo más en la economía del saber y el innovar, y asimismo en el perfil del nuevo trabajador del conocimiento, de quien Peter Drucker, maestro de expertos, destacaba el aprendizaje permanente, el deseo de hacer las cosas bien, la actitud innovadora y un sensible grado de autonomía en el desempeño profesional.
En efecto, por una parte los medios económicos hablan de la economía del conocimiento y de la urgente necesidad de que avancemos en el terreno de la innovación —al parecer, nuestro país aparece suspenso en innovación—, y por otra observamos que algunos de los más prestigiosos expertos españoles del management se aplican en predicar valores y virtudes en la empresa, como la prudencia, la justicia, la fortaleza, la templanza, la alegría, la puntualidad, la sinceridad, la generosidad, el buen gusto, la paciencia, etc., todo ello en un escenario de sucesivos modelos de liderazgo y seguidismo que surgen de vez en cuando.
Parece, sí, que la palabra clave en la gestión de personas es el liderazgo, no sólo para referirse al primer ejecutivo, sino igualmente para apuntar a todos los directivos intermedios que, en efecto y en vez de ser percibidos como seguidores del primero ejecutivo, son identificados como líderes de sus subordinados. Estos directivos intermedios son asimismo vistos a veces como coaches por los expertos de la gestión empresarial, lo que implica una relación adicional de maestro-discípulo que se suma a la de líder-seguidor y deja al trabajador del saber, al profesional de diferentes campos, al experto aprendedor permanente, como un individuo que precisa ser liderado y tutelado.
No es seguro —más bien resulta dudoso— que los profesionales del conocimiento (a quienes se viene identificando como colaboradores, subordinados, empleados, recursos humanos, etc.) vean realmente a sus jefes como líderes y coaches. Pero, sobre todo, quizá falte asegurarse de si los nuevos perfiles que la economía del siglo XXI demanda en los profesionales del saber (trabajadores expertos) y los profesionales de la gestión (directivos) encajan en los modelos de líderes y seguidores que, a veces dentro de particulares doctrinas —con su dosis de delirio—, se nos proponen.
Vayamos ya, entre otras posibles, a diez cuestiones que se relacionan entre sí y que quizá habrían de ser objeto de revisión, siempre refiriéndonos a la floreciente economía del saber y el innovar, a empresas socialmente responsables en la práctica, a trabajadores expertos en sus respectivos campos y aprendedores permanentes, y a directivos que valoren a los trabajadores por su profesionalidad y contribución a resultados. Se trata de diez preguntas —atención— a las que no trato de responder; simplemente explico por qué las formulo, por qué me inquietan los postulados y creencias a que se refieren.
Y déjenme añadir que este articulista no pretende llevar razón en sus argumentos, sino provocar la reflexión del lector en pro, y en pos, de los más idóneos avances en la efectividad de directivos y trabajadores, y en la calidad de vida en las empresas de nuestro tiempo: todos podemos ser más efectivos y felices en el desempeño profesional. Asumir, por mi parte, el papel de una especie de pasante del abogado del diablo puede contribuir a una saludable reflexión, cualesquiera que fueren las conclusiones a que llegue el lector si me concede su confianza durante unos pocos minutos.
1. ¿Necesitan los trabajadores ser liderados?
Resulta evidente que el trabajador de hoy, como el de ayer, necesita un interlocutor jerárquico; pero no suele ver en él a un líder sino a un jefe, aunque sí agradece que se trate de un buen jefe. En la práctica y especialmente en grandes empresas, viene pareciendo que se utilizan modelos de liderazgo para reforzar la superioridad de los directivos en sus relaciones con los trabajadores, aunque en ellas tendría tal vez que pesar el saber tanto como el poder, si no más.
En algunos escenarios, el saber profesional se nos muestra bastante independiente del poder organizacional, y quizá en las empresas no podemos pedir a los trabajadores que mantengan su valor de expertos, que tengan iniciativas innovadoras, que asuman responsabilidades y compromisos, y que, sin embargo, sometan su actuación profesional al criterio y la evaluación de directivos-líderes a los que deben seguir, y cuya profesionalidad es realmente otra: la de la gestión empresarial. Desde luego, un seguidor necesitaría un líder, pero, ¿necesita el profesional experto un líder, o simplemente necesita un directivo, un profesional de la gestión? ¿Desea el profesional de nuestro tiempo ser liderado por otra persona, o prefiere liderarse a sí mismo y protagonizar su efectiva actuación laboral?
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la asertividad como caracteristica del lider
Hay una linea muy sutil entre agradar e impulsar. En los paises latinos la materia pendiente es como ser popular sin ser populista. Entiendo que la asertividad como caracteristica comunicaciones es la gran herramienta de los lideres
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