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Dirección Estratégica en el ámbito de la gestión (Dervy Jiménez Silva) |
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4. Los manuales de organización distinguen tres niveles de dirección: la Estratégica, la Táctica y la Operativa y algunas veces los asimilan de una forma excesivamente directa a la alta dirección, la de los mandos intermedios y la de los responsables de un grupo o equipo. Pero la realidad es más compleja y no siempre responde a este esquema. Podríamos preguntarnos, por ejemplo, qué nivel de dirección asume el director de una orquesta. Piénselo por unos instantes antes de leer la respuesta. Pero mientras permítame que le plantee un caso que podría ser real:
La orquesta de mi ciudad ha preparado para este año un ciclo de conciertos centrados en Bethoven. Ha ensayado un repertorio muy completo, va a dar 4 conciertos en la ciudad y otros 10 fuera de ella y el primero lo ha dirigido el mejor especialista del mundo en Bethoven, un alemán de Munich. Éste llegó un día a la ciudad, realizó varios ensayos, intentó imponer su propio estilo, hizo el esfuerzo de que los músicos le comprendieran, cumplió su compromiso de dirigir el primer concierto, agradeció los aplausos, cobró y se marchó. ¿Podría decirme si esta primera figura mundial asumió la dirección estratégica, la táctica o la operativa?
Mi respuesta: Está claro que no fue el alemán quien tomó las decisiones estratégicas de dedicar el ciclo a Bethoven, dar 4 conciertos en la ciudad y 10 fuera de ella y de encargar la dirección del primero al mejor especialista. Tampoco conoce la Misión ni los objetivos de la orquesta, ni el presupuesto, ni el origen de los recursos, ni el sistema de contratación de los músicos, ni en definitiva sabe nada de la estrategia. Tampoco ha sido él el encargado de estructurar la orquesta, formar a los músicos, distribuir responsabilidades o asignar los recursos. Así que está claro que con toda su experiencia y conocimientos ha asumido sólo la dirección operativa y por esto ha cobrado todo lo que supone su cotización. La moraleja es que los tres niveles son importantes y es necesario realizarlos con la máxima profesionalidad.
5. Un último apunte sobre la Dirección Estratégica. A menudo se confunde la Dirección Estratégica con la Planificación Estratégica. Planificar es sólo una de las tres funciones que hay que realizar para disponer de un verdadero Sistema de Dirección Estratégica. La mayor parte de nuestro tiempo lo dedicamos a ejecutar acciones. Estas acciones serán más eficaces si responden a una planificación previa, que nos oriente respecto a los objetivos a conseguir y si después las evaluamos para comprobar si efectivamente los hemos conseguido. Luego deberemos tomar decisiones para planificar mejor y ejecutar mejor. Éste es el círculo de la mejora continua de Deming, en el cual lo más importante es que las tres funciones estén siempre íntimamente relacionadas y se retroalimenten continuamente. En nuestras universidades no siempre se planifica, no siempre lo que se planifica se ejecuta, no siempre lo que se ejecuta responde a unos objetivos explícitos y consensuados, ni siempre evaluamos para corregir y mejorar.
Además por la forma como se estructuran nuestras universidades, estas tres funciones hay que hacerlas a nivel de toda la institución -la universidad en su conjunto-, de cada una de sus grandes áreas de actividad -la formación, la investigación, la transferencia, la extensión universitaria, las relaciones internacionales, las bibliotecas…-, de cada una de sus unidades -facultades, escuelas, departamentos, institutos, servicios…- y finalmente, de cada una de las personas. Y ¡atención!, si no llegamos ordenadamente y de forma coherente al nivel de las personas, todo lo demás apenas sirve para nada. En el centro del sistema, en el caso del modelo que aplicamos en la UPC, situamos el Consejo de Calidad, un órgano consultivo que vela por la coherencia de todo el sistema, porque vaya retroalimentándose constantemente y porque se despliegue a los cuatro niveles citados. En él están representados todos los estamentos de la universidad, incluyendo a sus alumnos y también algunas personas externas.
6. Debemos concretar a qué nos referimos cuando hablamos de 'gestión' en una universidad. En su concepción más amplia podría abarcar todas aquellas actividades que no fueran estrictamente docencia -el profesor preparando o impartiendo una clase, o realizando funciones de tutoría, por ejemplo-, o las relacionadas con la investigación o la transferencia -el investigador ocupado en un proyecto de investigación básica o aplicada-. Yo creo que es así como utilizamos la palabra 'gestión' habitualmente, englobando tareas de gobierno, de dirección, de planificación, de organización, de estructuración, de evaluación, etc.
Muchas veces hemos visto que, simplificando, se habla de 'docencia, investigación y gestión'. En realidad esta distribución no es correcta, porque las dos primeras son ámbitos o grandes líneas de acción, mientras que la tercera es una función imprescindible para el funcionamiento de toda la universidad y, por lo tanto, también de la docencia, de la investigación y de los servicios internos y externos. En el otro extremo, en una concepción más restringida algunos plantean que además de la docencia y la investigación, alguien tiene que asumir las tareas de Gobierno -las más relacionadas con la Dirección Estratégica-, las de Dirección -que se acercarían a la Dirección Táctica- y las de Gestión -que corresponderían a la Dirección Operativa-. En cualquier caso, lo que no es correcto es asimilar la 'gestión' con los 'servicios', a la que nos induce la distribución que también hemos visto de 'docencia, investigación, servicios'. La gestión, en definitiva, sería el conjunto de todas las tareas necesarias e imprescindibles para conseguir que la universidad pueda alcanzar sus objetivos estratégicos, que son formar e investigar con criterios de calidad. Es lógico, pues, que se dediquen a ella buenos profesionales y se destinen importantes recursos.
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Etiquetas: dirección estratégica, gestión, universidades
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Enviado por Dervy Jiménez Silva - 14/02/2008 |
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