7. Llegados a este punto deberíamos hacernos varias preguntas sobre la gestión de nuestras universidades: ¿Está la gestión a la altura de la docencia y la investigación? En el mejor de los casos en nuestras universidades la auténtica profesionalización de la gestión no llegó hasta hace 20 años, muy avanzados ya los 80 del siglo XX, cuando las universidades llevaban siglos funcionando. Podríamos aceptar que la universidad siempre había perseguido la excelencia, pero lo hacía sólo por medio de la selección de sus profesores, centrada exclusivamente en su currículum académico. Los profesores podían ser excelentes, los investigadores también, pero la excelencia terminaba aquí: que nadie exigiera planificación, ni organización, ni liderazgo reconocido, ni orden, ni rigor, ni eficacia, ni optimización de los recursos, ni implicación de las personas, ni información sobre los resultados. ¿Tal como tenemos la gestión ayuda eficazmente a conseguir los objetivos estratégicos de la universidad? A menudo nuestro nivel de gestión me recuerda al que de forma estereotipada identificamos en un artista: habitualmente el mejor artista, que consigue con su destreza obras de arte excelentes, es incapaz de optimizar sus costes, de tomar notas de los encargos, de cumplir con los plazos, de facturar puntualmente, de planificar su producción. Está centrado en su actividad creativa y descuida la gestión. ¿Nuestro nivel de gestión es el adecuado para asumir los nuevos retos de la universidad? La universidad está en un interesante momento de cambio, porque ha comprendido que no únicamente tiene que responder a la demanda social, sino que tiene que liderar la transformación hacia una sociedad, no sólo más inteligente, sino más justa y solidaria. Ante estos retos, nuestro nivel de gestión tendría que ser capaz de servir de soporte eficaz a los procesos de renovación de la formación y de investigación.
8. Puede ser que las respuestas a las anteriores preguntas sean 'no del todo'. Por si fuera así, ahí van algunas recomendaciones: La primera y muy elemental: Externalizar todo lo posible. Es decir, encargar a terceros todos aquellos servicios en los que nosotros no somos expertos y que no requieren un alto grado de conocimiento de nuestra realidad específica para ser desarrollados de forma eficaz y eficiente. Si admitimos que 'gestionar' es todo lo que no incluyen las funciones de formar e investigar, es evidente que no podemos externalizar la función de gobernar, o la de dirigir, pero sí podríamos hacerlo para otros muchos aspectos como limpieza, vigilancia, jardinería, obras, mantenimiento, publicaciones, hostelería u organización de eventos. La segunda: Profesionalizar la gestión. Esto significa también que los cargos directivos no deberían ser ocupados por profesores muy preparados académicamente en su área de conocimiento, pero nada preparados para gobernar y dirigir. Las soluciones pueden ser distintas, según los casos, pero creo que la mejor alternativa es una fórmula mixta que incliya la formación en dirección y gestión para los académicos que ocupan cargos directivos, más la contratación de asesores y la delegación de determinadas funciones en profesionales. La tercera: Introducir herramientas de mejora de la gestión, como el Análisis de Procesos, la Dirección Por Objetivos, las Cartas de Servicios, los Grupos de Mejora o los Modelos de Calidad. Cada una sirve para objetivos distintos y no todas pueden ser aplicadas en cualquier momento, pero puedo afirmar por experiencia que son eficaces si se introducen correctamente y adaptándolas de forma inteligente a nuestro contexto. Finalmente, todo ello, con Criterios de Calidad. La Calidad es un valor que todos reconocemos en determinadas organizaciones o procesos, pero del que cuesta mucho encontrar una definición completa. Sin embargo, he identificado 10 criterios que, a mi entender, identificamos como signos de Calidad cuando nos tropezamos con ellos en una organización.
9. ORIENTACIÓN CLARA HACIA LOS CLIENTES. Aunque la palabra 'cliente' no sea quizás la más adecuada, lo que quiero decir es que debemos enfocar nuestra actividad pensando en aquellos para los cuales estamos trabajando. En unos casos serán los estudiantes, en otros los empleadores que quieren fichar a los mejores titulados, o las empresas que contratan investigación y que están dispuestas a pagar si lo hacemos bien, o los padres, que son los que habitualmente pagan la matrícula, o la Administración que nos confía un trabajo, o el 'cliente' definitivo y muchas veces olvidado, la sociedad en general, que es la que de verdad paga a cambio de un 'encargo social' muy poco explícito, pero no por eso menos real. Si no somos capaces de enfocar nuestra actividad pensando en alguno de estos clientes, o en varios a la vez priorizándolos, corremos el grave peligro de cerrarnos en nosotros mismos y convertirnos en nuestros propios clientes, buscando principalmente nuestra propia satisfacción, como el grupo de profesores que organiza un plan de estudios pensando únicamente en lo que saben y no en lo que necesita la sociedad. Conozco una empresa municipal de Parques y Jardines, muy potente y modélica por la preparación de sus directivos y de su personal, por sus centros de experimentación y por sus resultados, que un día realizó un estudio entre sus 'clientes' para conocer qué elementos valoraban más en los parques y jardines de su ciudad. Con gran sorpresa comprobaron que para la mayoría la jardinería sólo ocupaba el cuarto puesto, porque lo primero que valoraban era la seguridad, en segundo lugar la limpieza y en el tercero los servicios higiénicos. Ahora bien, ¿cuándo había mayor afluencia de clientes?: los fines de semana. Y ¿cuándo no había servicio de seguridad?: los fines de semana, porque, claro, eran empleados municipales. Y ¿cuándo no había servicio de limpieza y los servicios higiénicos estaban cerrados?: los fines de semana, porque ya hemos dicho que eran empleados municipales y sólo trabajan de lunes a viernes. Entonces, pueden decirme ¿qué orientación tenía hacia los clientes esta empresa modelo?: ninguna, porque nunca antes los habían tenido en cuenta.
10. MEJORA CONTINUA. Siguiendo el sentido de la imagen de la diapositiva 6, si después de ejecutar cualquier acción, nos detenemos a evaluar el proceso y los resultados, seremos capaces de planificarla mejor y de ejecutarla para conseguir mejores resultados de forma más eficaz o más eficiente. De esta manera el círculo de la mejora continua se convierte en una espiral que nos ayuda a progresar. Pero para esto es imprescindible partir de la convicción de que todo es siempre mejorable. Si el punto de partida es, como sucede a menudo, que con mis títulos y mi experiencia soy el mejor del mundo mundial, de alguna manera estoy renunciando a la mejora, porque ni siquiera entra a formar parte de mis posibilidades. Conozco a un consultor que ha trabajado con organizaciones muy diversas y las tiene clasificadas por orden de complejidad: según él, las más sensibles a incorporar mejoras son las empresas, luego le siguen los hospitales, después los centros de primaria y secundaria y a continuación, las universidades, porque, como afirmaba un representante futbolístico muy conocido, 'son más complicadas que un equipo de fútbol, porque allí todos son figuras'.
Esta web no se hace responsable de los comentarios escritos por los usuarios. El usuario es responsable y titular de las opiniones vertidas. Si encuentra algún contenido erróneo u ofensivo, por favor, comuníquenoslo mediante el formulario de contacto para que podamos subsanarlo.
Usuario - - Acceso de Usuarios
© RedGiga - 1998-2008 | Aviso Legal | Política de Privacidad | Publicidad