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Dirección Estratégica en el ámbito de la gestión (Dervy Jiménez Silva) |
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11. LIDERAZGO Y EJEMPLO DE LOS DIRECTIVOS.
Si queremos que todos los miembros de una organización se impliquen en un proceso de mejora continua es absolutamente indispensable que sus directivos sean unos líderes claros, que con su ejemplo, consiguen que los demás les sigan. Una organización en la que se nota que el directivo no 'está por la labor', que dice pero no hace, que da órdenes pero que es el primero en no cumplirlas, está condenada al inmovilismo, no va a mejorar, porque es evidente que las personas de cualquier organización siguen el ejemplo y no las consignas. Quizás deberíamos peguntarnos si este rol de líder lo asumen muchos de los cargos directivos de nuestras universidades o si cada uno de nosotros ha sido suficientemente consciente de esta realidad cuando ha ocupado puestos directivos.
12. ORGANIZACIÓN POR PROCESOS.
Un proceso es el conjunto de acciones que, debidamente organizadas y secuenciadas, hace que de una necesidad se llegue a una solución satisfactoria, con la intervención de unos agentes y bajo el cumplimiento de unas normas. Simplificando el concepto lo podríamos materializar en una cadena de montaje de un coche: mediante una serie de acciones se consigue que a través del ensamblaje de unos determinados elementos se llegue a obtener un coche perfecto. Cada acción responde a un objetivo único final: el coche perfecto. Y a nadie se le ocurriría incorporar a un agente nuevo en la cadena, sin sentido o sin la preparación adecuada.
Yo creo que éste es el criterio más difícil de aplicar en nuestras universidades, porque, por definición, nuestros procesos -una asignatura, un curso, una carrera, un proyecto de investigación- son muy largos y en él intervienen un número muy importante de agentes, no siempre bien coordinados. En realidad el profesor de un último año de carrera no sabe con exactitud qué conocimientos ha impartido el de primero, llega un profesor nuevo y apenas se le informa, con mucha frecuencia en medio del proceso ha habido cambios en el Plan de Estudios, no es difícil que en tantos años las necesidades del mercado no sean las mismas, pero nadie ha reaccionado a tiempo. Además no es fácil verificar nuestros resultados como el que prueba un coche. Por todo esto podemos afirmar que como proceso, el de fabricación de un coche es infinitamente más preciso que el de la formación de un universitario y probablemente se deba a que, a pesar de la complejidad de una cadena de montaje, es infinitamente más compleja la formación de una persona. Por esto es necesario un gran esfuerzo y una gran voluntad por no dejar que cada uno de nosotros aporte lo que buenamente pueda, sino organizar nuestros procesos de formación y de investigación para ser más eficaces y eficientes.
13. INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Hay una cierta información básica que es necesario recopilar de forma ordenada y metódica para tenerla disponible y fiable en el momento de tomar las principales decisiones estratégicas. Toda organización que disponga de Planificación Estratégica ha debido estructurar un sistema de indicadores, como sistema de señales o instrumentos de medida que nos permiten saber dónde estamos en relación a los objetivos propuestos. Por esto es importante asegurarnos que los datos que recopilamos son significativos y no únicamente son fáciles de obtener. Es lo que pienso cada vez que en un vuelo transoceánico informan de la temperatura exterior: si, aunque no estuviéramos a 40 grados bajo cero, ¡tampoco tenía ninguna intención de salir! La táctica de recoger toda la información posible no es precisamente la mejor, porque si no sabemos si nos va a servir o para qué nos va a servir, lo más probable es que la manera de juntar los datos no sea la apropiada y, por lo tanto, no nos va a servir. Los simples datos, la simple información que no sabemos para qué utilizarla, no nos indican nada, no son indicadores, son como las flechas amontonadas en el almacén de la Jefatura de Tráfico: están, pero no indican.
14. COMUNICACIÓN.
No es lo mismo la información que la comunicación. Comunicar es poner en común la información, en todas las direcciones: de arriba a abajo, de abajo a arriba y de un lado para otro. Normalmente la información sale de los jefes y llega a los empleados, pero ¿es que los empleados no tienen nada que decirles a los jefes? Por ejemplo, ¿no les parece que a un jefe le debería interesar saber si la norma que ha aprobado ha sido bien distribuida, ha sido leída, ha sido entendida, ha sido bien interpretada y además saber si todos están dispuestos a respetarla? ¿No les parece que a los responsables de una revista de distribución gratuita les debería interesar si alguien la lee, qué se lee, si lo consideran interesante, qué valoran más, etc.? Sin embargo incluso los llamados 'medios de información y comunicación' pocas veces se comunican con sus clientes para orientar mejor su actividad. Los expertos en comunicación reconocen que los mensajes no llegan igual a todas las personas, sin embargo nosotros seguimos actuando como si esto no fuera cierto y en el mejor de los casos cuando nos referimos a la comunicación interna y externa nos preocupa sólo la manera de transmitir la información para que todos se enteren.
15. COMPARACIÓN CON ORGANIZACIONES DE REFERENCIA.
Si fuéramos capaces de identificar una universidad parecida a la nuestra, que nos lleva ventaja en algún aspecto, porque ha pasado por un proceso de mejora de alguna de sus actividades, haríamos bien en contactar con ella, para conocer de cerca cómo lo han hecho, cuánto tiempo han tardado, cuántos recursos han dedicado, qué resultados han obtenido, en qué se han equivocado, etc. Esto es el llamado 'benchmarking', palabra sin traducción precisa, pero que quiere significar precisamente la acción de identificar y aprender del mejor, porque es una forma de aprender rápido. Para las empresas competitivas no siempre es fácil hacer benchmarking porque hay secretos muy bien guardados que no será posible conocer, pero esta discreción nunca la he visto entre universidades y tendríamos que ser capaces de aprovechar esta facilidad, con la formación precisa para que el benchmarking sea verdaderamente productivo.
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Etiquetas: dirección estratégica, gestión, universidades
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Enviado por Dervy Jiménez Silva - 14/02/2008 |
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