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Dirección Estratégica en el ámbito de la gestión (Dervy Jiménez Silva) |
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16. TRABAJO EN EQUIPO.
Éste es uno de los criterios de calidad sobre los que acostumbra a haber total consenso porque todos tenemos la impresión de que ya trabajamos en equipo, pero debo decir que son pocas las organizaciones donde de verdad se trabaje en equipo. Una cosa es trabajar en grupo y otra muy distinta trabajar en equipo. Un grupo es la suma de varias personas, en cambio un equipo es un grupo organizado en que los roles son conocidos, asumidos y puestos en función de unos objetivos comunes. Si un grupo de amigos decidimos jugar un partido de fútbol, ¿quién nos asegura que no nos coloquemos todos de porteros sin que nadie esté dispuesto a marcar los goles?, ¿o que todos queramos marcar los goles y nadie defienda la portería? Lo mismo ocurre con muchos de nuestros grupos de trabajo: nos juntamos unas cuantas personas de buena voluntad, sin saber qué aporta cada uno al grupo: dirección, reflexión, activismo, especulación, concreción… Si hay suerte seremos capaces de conseguir el objetivo, si no la hay ni siquiera sabremos qué ha ocurrido. Hay métodos para formarse en el trabajo en equipo y creo que haríamos bien en conocerlos y aplicarlos, porque nuestras universidades necesitan equipos potentes y no simples grupos de trabajo.
17. RECONOCIMIENTO CLARO DEL ESFUERZO DE LAS PERSONAS.
¿Se han hecho alguna vez la pregunta de por qué muchas veces se premia la antigüedad y muy pocas el esfuerzo de las personas? Mi opinión es porque la antigüedad es una información muy fácil de obtener y nada polémica, mientras que el esfuerzo no siempre lo sabemos medir y sobre todo seguro que va a ser discutido especialmente por los que no hayan recibido el premio. Sin embargo es evidente que si se reconoce igual -o sea, no se reconoce- al que trabaja que al que no trabaja, o al que trabaja mucho que al que trabaja poco, a al que trabaja bien que al que trabaja mal, en cualquier organización la tendencia será ir bajando de órbita y que las personas vayan haciendo lo mínimo indispensable como para que no se note que no están verdaderamente implicadas. Ya sé que no hay recursos para esto, en ninguna organización hay recursos para esto, precisamente para esto. ¿No les suena a excusa? Por otra parte hay que tener en cuenta que el reconocimiento siempre debe sostenerse en dos patas: la del reconocimiento moral -el golpecito en la espalda, que a todos nos hace sonreír, pero que a todos nos gusta- y el reconocimiento económico, que desde el tiempo de los fenicios ha sido la forma más universal de pagar algo de valor.
Conozco un ayuntamiento pequeño en el que se pidió a los trabajadores que residían en el mismo municipio que hicieran de 'inspectores de calle', comunicando las anomalías que observaran en su ir y venir. En una libreta con los partes prediseñados se limitaban a constatar la anomalía y su ubicación y arrancaban la hojita y la depositaban en un buzón a la entrada del ayuntamiento. La gracia estaba en que los que se distinguían por sus aportaciones recibían del alcalde una carta de agradecimiento, junto con unas entradas para un espectáculo o unos vales para una cena. Incluso los sindicalistas apreciaban este gesto y no creo que el ayuntamiento se arruinara por esto.
18. PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS.
Como no somos una tropa disciplinada y no se nos paga por no pensar, se nos debe permitir que participemos en la toma de decisiones, si se pretende que luego nos impliquemos. Participar significa poder manifestar nuestra opinión, si es que la tenemos y que la misma sea valorada, aun sabiendo que las decisiones las tomará otro. No confundamos la participación con la necesidad de que todas las decisiones sean consensuadas, porque esto sería totalmente ineficaz. Y por supuesto que cada uno participará a su manera, el grado de participación no será el mismo para cada persona, dependerá del puesto de trabajo que ocupen y de la perspectiva que tengan respecto a la organización. Un conserje no tendrá la misma visión que el rector, pero no olvidemos que para determinadas acciones sabe mucho más el conserje que el rector.
Una organización, pongamos una universidad, que piensa en los clientes, que asume la necesidad de la mejora continua, que tiene unos directivos que han entendido su papel de líderes, que organiza y mejora sus procesos, que toma las decisiones basándose en información significativa, que valora la auténtica comunicación interna y externa, que aprende de otras universidades de referencia, que fomenta el trabajo en equipo bien entendido, que reconoce los esfuerzos de las personas y que impulsa la participación de las mismas, seguro que está en el camino de la Calidad. Me gustaría trabajar en una universidad así.
Una última reflexión y una conclusión:
En las organizaciones donde no hay objetivos, ni horizontes comunes cada unidad o cada persona va hacia donde le parece que debe ir, se cruzan uno con otros, se dividen las fuerzas, incluso hay quien parece que va hacia atrás, pero en realidad está yendo hacia el sur-oeste, con la misma legitimidad que el que va hacia el norte. Cuando se asume la Dirección Estratégica y se hace bien, es decir de forma sistemática y con los criterios de calidad de los que he hablado, las unidades y las personas cambian su rumbo y se ordenan como las partículas metálicas bajo la fuerza de un imán. Todos se disponen a ir hacia una misma dirección y, evidentemente, todas las fuerzas sumadas hacen que la organización sea mucho más eficaz y eficiente.
En una primera fase, lo único que se habrá conseguido es cambiar la dirección, pero cada unidad o cada persona siguen estando en el mismo sitio. ¿Qué es lo que hará que vayan hacia adelante, que se optimicen, que cada vez presten un mejor servicio?: en las organizaciones competitivas esto lo provoca la exigencia del mercado. El cliente siempre exige más. Incluso para aquellos productos en que el fabricante ha sido capaz de adelantarse a los requerimientos de los clientes, éstos enseguida exigen más. Piensen lo que ha ocurrido con los teléfonos móviles, por ejemplo: nadie había pensado que podrían sacar fotografías, sin embargo inmediatamente que una determinada firma lo ofreció, los clientes exigieron perfección en la imagen, posibilidad de transmisión rápida, buen precio, etc.
La reflexión es: ¿En las universidades quién juega este papel de cliente?: mi hipótesis es que en realidad nadie lo hace. Los estudiantes no se atreven a exigir; los empleadores contratan a los titulados siempre quejándose de que no salen preparados según lo que quisieran ellos pero sintiéndose incapaces de convencer a alguien para que la universidad cambie; las empresas que contratan investigación saben hasta dónde puede responder la universidad y, por el precio que pagan, prefieren no importunar; los padres, por supuesto, no existen, aunque pagan algo y el que paga siempre debería poder exigir; la Administración está ocupada en otros muchos sectores más problemáticos y opta por confiar en cada una de las universidades; la sociedad paga pero no se organiza para exigir, ni las universidades se organizan para dialogar con los líderes sociales y creen que les da mayor autonomía vivir dándoles la espalda.
La moraleja: Si admitimos esta hipótesis, aunque sea una caricatura, tendremos que convencernos, en primer lugar, de que no podemos esperar a que alguien de fuera nos exija ser mejores: o nos lo proponemos nosotros desde dentro, porque hemos asumido profesionalmente nuestro compromiso, o nadie va a venir a exigirnos, como el cliente exige, o como todos exigimos como clientes. Y en segundo lugar, debiéramos aceptar e incluso provocar que se nos exija, adelantándonos con nuestra transparencia y nuestra rendición de cuentas, que, por otro lado, será la única manera de conseguir que la sociedad confíe en nosotros, nos valore y esté dispuesta a confiarnos con mayor generosidad sus recursos.
[Dervy Jiménez Silva]
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Etiquetas: dirección estratégica, gestión, universidades
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Enviado por Dervy Jiménez Silva - 14/02/2008 |
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