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Miércoles - 16.Agosto.2017

El diagnóstico del consultor

Domingo Pedraza del Duero

En forma de carta-diagnóstico, el autor destaca algunas de las malas prácticas que todavía se advierten en algunas empresas, en perjuicio de su prosperidad.

Estimado señor, le confirmo que he concluido mi trabajo y que el informe-diagnóstico sobre el funcionamiento de su empresa le llegará completo, editado y firmado la semana próxima. Paso ahora a formularle el resumen urgente que me pidió ayer. Confío en que mis observaciones y conclusiones le resulten de interés y utilidad, quizá en sintonía con otras opiniones recibidas.

Creo que hay desde luego cosas que parecen hacerse de modo satisfactorio, así como proyectos que quizá no todas las empresas del sector podrían acometer con solvencia; pero aquí he de referirme a lo que, por resultar en mayor medida perfectible, podría estar contribuyendo a desvirtuar los resultados empresariales, tanto en lo económico como en satisfacción de los clientes, usuarios y empleados.

En conjunto, con la claridad y sinceridad convenidas, diría que, en este momento, su empresa se distancia en grado sensible del ideal de profesionalidad y excelencia que se viene manejando en el mundo empresarial europeo, dentro de la denominada economía del conocimiento. Parece existir, pues, espacio para la mejora. Aunque me puede haber faltado información —me habría gustado entrevistarme también con algún cliente del sector privado, y contar con más datos sobre la marcha de la empresa—, algo creo poder decirle con cierto fundamento.

Quizá lo más destacable sea una apreciable falta de empatía con el cliente o usuario de sus productos y servicios, así como un posible desaprovechamiento del capital humano disponible, sin dejar de subrayar a la vez algún desacierto, o posible vacío, en la gestión estratégica. No querría abusar del “lenguaje de consultor” a que usted hacía referencia, pero me ha parecido, sí, advertir alguna desviación en creencias y valores, es decir, una cultura empresarial poco acorde con las exigencias.

Subrayaría aquí que parecen manejarse algo desvirtuados conceptos tales como la calidad, la innovación, el marketing o la productividad, y que parece valorarse en los empleados la complicidad por encima de la profesionalidad, así como la obediencia y la rutina, por encima de la inteligencia y la creatividad. Lo anterior no resultaría alineado con la excelencia empresarial en la economía emergente. Determinante resulta desde luego la crisis económica y financiera que vivimos, pero las empresas habrían de funcionar siempre lo mejor posible.

Su actividad forma parte de la economía del saber y la empresa cuenta con una mayoría de empleados de origen universitario; pero me ha parecido que estos se dedican muy a menudo a tareas rutinarias para las que se hallan sobrecualificados. Su frustración o insatisfacción se nutriría también de un notable grado de desinformación y desautorización, como del hecho de advertir que se desconfía de ellos, o de verse obligados a engañar a veces a los clientes y, en cierto modo, a preterir sus criterios profesionales y aun su sentido común.

Usted parece centralizar y asumir todas las funciones empresariales, y ello podría estar suponiéndole una carga elevada de estrés, acaso sumada a una dosis de ansiedad seguramente relacionada con la trayectoria de la empresa. En estas condiciones, y dado también que la atención es un recurso limitado, sus decisiones podrían estar resultando a veces tardías o equivocadas, y alimentando un entorno de entropía funcional. Pregúntese si los empleados están dedicándose más a preparar las respuestas para cuando usted les pregunte, que a generar resultados productivos; pero pregúntese, sobre todo y en su caso, por qué.

Al parecer nadie se atreve a tomar decisiones, mucho menos si generan costes (como las fotocopias en color, por ejemplo). En ausencia suya, especialmente por los viajes, algunos asuntos parecen bloquearse. También he sabido que hay proyectos que debían resolverse en semanas o meses, pero llegan a prolongarse durante más de un año (e incluso de dos) porque el cliente no termina de mostrarse satisfecho con los resultados. Al respecto y en esta parte de la actividad, me dicen que se presentan los encargos a los clientes con numerosos fallos, y que solo se mejora luego lo que los clientes han detectado en cada ocasión.

La frustración viene a catalizar el pesimismo en sus subordinados, y les hace seguramente ver las cosas peor de lo que realmente son; pero el hecho es que el estado de ánimo de las personas es en general insatisfactorio, y es sabido que esto supone caminar con una pesada carga. Como usted me decía, los empleados parecen claramente desmotivados. Se habría de propiciar su motivación intrínseca, acompañada de un sinérgico estímulo extrínseco, que ahora parece resultar insuficiente.

Sobre la calidad y fruto de mi percepción, diría que los esfuerzos desplegados no se dirigen tanto al cultivo de la misma en los productos y servicios (algunos me han parecido algo deficientes), como a mantener la certificación correspondiente; quizá por ello no se alcanza la deseable satisfacción de los clientes, cuya fidelidad parece ser baja. Usted debe saber bien por qué repiten los clientes que repiten, y por qué no lo hacen los que no.

Respecto a la innovación, mi opinión es que debería ser algo más que una periódica renovación tecnológica y que debería inspirarse en las expectativas explícitas e implícitas del mercado/clientes/usuarios; diría que su sector está necesitado de novedades, más allá del avance técnico. Y en cuanto a la relación con el mercado y los clientes, me ha parecido percibir una distancia excesiva entre lo que se desea aparentar y lo que realmente se es. El pasado parece haber sido brillante, pero el presente se muestra modesto y no deja gran espacio al saboreo ni, por supuesto, a la complacencia.

He de referirme también en este resumen al sistema de incentivos, porque parece dificultar en algún caso el flujo de información, el trabajo en equipo y la sinergia colectiva. Más concretamente y para presentar mejores cifras, algunas personas podrían estar obstaculizando, acaso de manera inconsciente, el trabajo de los demás; por ejemplo, reservándose contactos. Al respecto y en la práctica, creo que el proclamado sistema de dirección por objetivos podría estar fundiéndose, o confundiéndose, con una mera distribución del trabajo por tareas cuantificadas.

El observador advierte pronto en el ambiente buena dosis de miedo y desconfianza, no mucho después de advertir lo deslucido (algunos empleados hablan de “cutrez”) de las instalaciones. Nadie parece atreverse a salir a una cafetería, o a fumar, cuando usted está en la oficina. Puede que algunos hayan sido especialmente sinceros conmigo porque creen que, en cualquier caso, pronto serán despedidos; lo creen por la distancia relacional de que se sienten objeto y por la rotación, ya tradicional, en la plantilla.

Espero que lea el informe completo y no se centre en este resumen improvisado. Lo habitual es comentar luego juntos el contenido, antes de asegurar conclusiones y elaborar un plan de acción; pero yo quedaré a la espera de sus instrucciones al respecto. Con o sin mi colaboración, confío en que todos sean pronto más efectivos y felices en la empresa, porque diría que resulta posible e inexcusable.

La verdad es que imagino que usted ya conocía todo lo que le digo. A mi modo de ver y si me permite el comentario, malo si era consciente, y malo si no lo era en suficiente grado. En cualquier caso, temo que la empresa no podrá mejorar su funcionamiento de modo sostenido, sin que revise usted sus modelos mentales, su concepción de la gestión empresarial. Disculpe mi atrevimiento y reciba un saludo muy cordial, con mis mejores deseos.

 
Enviado por: José Enebral Fernández
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Autor: Domingo Pedraza del Duero
Enviado porEnebral51- 15/09/2011
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