“Hablo con personas de todo el país acerca de las organizaciones inteligentes y la metanoía de la organización y la reacción es siempre muy positiva. Si este tipo de organización goza de tanta predilección, ¿por qué la gente no crea organizaciones inteligentes? Creo que la respuesta está en el liderazgo. La gente no comprende de veras el tipo de compromiso que requieren estas organizaciones.”
Bill O´Brien
Una Historia de propósito es un gran patrón de futuro que aporta un significado muy singular a la visión personal y a la compartida, a las aspiraciones personales y a sus esperanzas de la organización. Para Ed Simon es “vivir en una orientación más creativa”.
La historia narra normalmente el pasado. En este caso es una narración del futuro deseado para la organización de todas las personas que la componen..
Peter M Senge, en La Quinta Disciplina, describe el sentido de la Historia de propósito de tres líderes mediante una entrevista con cada uno de ellos. Para mi libro, COACHING CON PERSPECTIVA SISTÉMICA, también quise realizar una a un líder español de los más avanzados actualmente. La reproduzco a continuación como introducción a este artículo. Para evitar hacerle publicidad, aunque se la merece, convenimos que sea anónima.
- ¿Qué es lo que más te interesa del aprendizaje organizacional?
Inicialmente me propuse identificar los conflictos y rutinas defensivas que afectan especialmente a las organizaciones jerárquicas. Después eliminarlas y vencer todas las incoherencias más elementales que habían creado a nivel personal.
Esto me convenció de que existía una gran reserva de potencial humano desaprovechado. Potencial que podemos encauzar creando un ámbito basado en una visión compartida impulsada por valores.
He comprobado que la mayoría de personas tienen una gran capacidad de aprendizaje. Digo más, aman el aprendizaje. Nuestro propósito es ahora construir organización que aprenda. Pero tengo que reconocer que no había empezado por ello.
- ¿Crees que así seréis más competitivos?
Evidentemente. Como dijo Arie de Geus:
“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única venta competitiva sostenible.”
Hoy, en el 2007, yo quitaría el quizás. Y. todavía más en el sector empresarial de nuestras organizaciones.
Pero hay algo mucho más importante. La organización tradicional está diseñada para satisfacer necesidades humanas básicas. No ofrecen oportunidades para alentar el compromiso de las personas que componen la organización. La inquietud en management continuará hasta que las organizaciones empiecen a desarrollar oportunidades de autorrealización y autoestima. Este es mi propósito fundamental: descubrir los principios rectores y diseñar las herramientas sistémicas necesarias para la construcción de organización que aprenda, empezando por los equipos.
- ¿Crees que las empresas, en general, van un poco retrasadas en esta construcción?
¡Claro!
Pienso que este retraso tiene que ver con la evolución de la conciencia. No está a la altura de las realidades actuales.
Todavía no hemos superado el egoísmo, codicia, envidia, inseguridad y miopía que la dificultan. En la realidad actual, la empresa tiene una gran oportunidad para ofrecer otra manera de pensar.
El potencial de la empresa para afrontar problemas sociales es muy grande. Y tiene que hacerlo con gran responsabilidad porque el trabajo es un valor definitivo en nuestra vida.
Mi propósito, en este caso, es aprovechar el compromiso de nuestros equipos. Y sólo lo podemos hacer con un aprendizaje válido basado continuamente en la realidad, en la experimentación, dando ejemplo, no sólo con buenas palabras, consejos, charlas y menos con discursos que muchas veces parecen sermones.
Las funciones del liderazgo en el coaching de equipos son las de crear las condiciones para que las personas que lo componen expandan su capacidad para clarificar y mantener continuamente su visión.
La perspectiva tradicional del liderazgo, sobre todo en Occidente, está arraigada en una visión asistémica e individualista. Se basa en supuestos sobre la impotencia de las personas, su falta de visión personal, su ineptitud para el cambio y, muchas veces su falta de lealtad. Considera que solamente los líderes pueden remediar estas deficiencias.
Mientras prevalecen estos mitos, las organizaciones refuerzan su atención en el corto plazo y los líderes carismáticos. No tienen en cuenta las fuerzas sistémicas ni el aprendizaje colectivo. Se conforman con soluciones a corto que pueden ser perjudiciales en el largo plazo.
En el coaching de equipos con perspectiva sistémica las funciones de liderazgo son más sutiles e importantes. Son de diseño, servicio y coaching.
Los líderes son responsables de alentar a las personas a expandir continuamente su dominio personal, su aptitud para comprender la complejidad, clarificar su visión compartida en el largo plazo, aflorar sus modelos mentales y aprender de manera colectiva.
Esta nueva perspectiva es fundamental. Las organizaciones inteligentes serán sólo una buena idea hasta que los líderes tomen la decisión de construirlas. Adoptar esta actitud creativa constituye el primer acto de liderazgo. Inspira la visión compartida del equipo. Sin ella, el coaching de equipos y todas las herramientas servirán para resolver problemas. Solamente con esta actitud se puede crear algo auténticamente nuevo y sostenible.
El líder que entrevisté para la Historia de propósito con la que empiezo este artículo, me comentaba, mientras comíamos, que había identificado una estructura de límites de crecimiento en una división multinacional.
La condición limitadora era la capacidad de la división para asimilar nuevos managers: al aumentar el número de managers de la división, aumentará la diversidad de estilos de gestión. Pueden erosionar la visión y los valores operativos que actualmente funcionan muy bien.
Este líder en vez de esperar a que los conflictos surjieran para afrontarlos ha pasó a la acción. Diseñó un proceso de selección y auto evaluación que ayudara a los nuevos managers a comprender la visión y los valores actuales para ver si son compatibles con el estilo de ellos. Dedicó mucho tiempo compartiendo con los managers este diseño y su aprendizaje. El resultado ha sido que han desaparecido los límites de crecimiento y se ha transformado en un proceso de crecimiento con realimentación compensadora.
Con la perspectiva del “líder como héroe, que resuelve los problemas” esto no sería liderazgo. ¡No había crisis, ni siquiera problemas para resolver! Claro, el líder héroe tampoco sabe normalmente, que los problemas de incoherencia entre visión y valores nunca surgen. En el caso de nuestro líder tampoco se resolvieron. Se disolvieron. Esta es la marca del diseño válido.
La función esencial del líder es la de diseñar los procesos de aprendizaje.
Los procesos mediante los cuales el equipo puede abordar situaciones críticas y las personas que la constituyen aprender continuamente.
Esto supone una tarea nueva para la mayoría de managers experimentados.
Muchos han promocionado y tenido éxito por su aptitud para tomar decisiones y resolver problemas, No por diseñar compartidamente el futuro del equipo ni para ayudarles a aprender.
La función del líder supone una percepción profunda de propósito detrás de su visión personal. Lo que hemos denominado Historia de propósito. Es un patrón de futuro que define un significado a sus aspiraciones personales y a sus esperanzas para la organización.
La función del líder es desarrollar una singular relación de su visión personal con esta historia de propósito. Entonces, el líder se transforma en servidor de su visión.
Con la entrevista que realicé al líder de la Historia de propósito, que he citado anteriormente, experimenté igual que las tres de Senge que cita en su “Quinta Disciplina”, que aunque todos operaban en organizaciones muy distintas, todas tenían un propósito común:
La evolución de su organización formaba parte de algo más grande.
Confirmé lo que dice Senge en relación a los managers tradicionales y también muchos contemporáneos: “no eran líderes de la misma raza, precisamente porque no veían una historia más amplia”. Para estos líderes las visiones son tan significativas que constituyen el vehículo más potente para impulsarlas.
En los equipos que aprenden, los líderes pueden tener inicialmente su propia visión. Pero pronto empiezan a aprender a escuchar las visiones de los demás y comprenden que su visión personal forma parte de algo más amplio. Cosa que no disminuye su visión propia, sino que la ahonda. Y, lo que más lo produce es la voluntad de servir a esta visión.
El servicio a la visión cambia la relación entre el líder y la visión. La visión deja de ser una pertenencia para transformarse en una vocación.
Como muy bien lo expresó George Bernard Shaw en su dedicatoria de Man and Superman:
“Esta es la verdadera alegría de la vida, el ser usado para un propósito que tú mismo reconoces como poderoso…. Ser una fuerza de la naturaleza en vez de un pequeño, febril y egoísta guiñapo de aflicciones y rencores quejándose de que el mundo no se dedica a hacerlo feliz”.
Una de las paradojas del liderazgo en el coaching de equipos es que es colectivo y, a la vez, individual. Las responsabilidades del liderazgo están distribuidas entre todas las personas de la organización pero sólo producen resultados válidos si son el resultado de la opción individual.
La opción es diferente al deseo. La opción es activa. El deseo es pasivo. Casi siempre, desear representa lo que no tenemos. Es un estado de deficiencia. Escoger es un estado de suficiencia. Escogemos lo que realmente nos importa. Todo lo que es importante en nuestra vida es fruto de opciones que tomamos.
Sólo a través de la opción un individuo llega a ser servidor de una visión.
Sólo a través de la opción aprendes. Los equipos que aprenden sólo pueden estar constituidos por personas que ponen su espíritu vital en las opciones que guían este espíritu.
Otra función del líder es la de alentar el aprendizaje y ayudar a las personas integrantes del equipo a ver la realidad de manera precisa y a desarrollar una comprensión sistémica potenciadota. Es una función clave, cada día más.
El líder coach es alguien que ayuda a las personas a aprender cómo alcanzar su visión.
Es alguien que asume la responsabilidad del antídoto contra uno de los defectos más comunes de la mayoría de las organizaciones:
-La falta de visión compartida y, como consecuencia, la inercia rutinaria.
-La reactividad general ante la realidad actual
-Está en el polo opuesto de la de los líderes visionarios que han perdido el compromiso con la verdad. Es fácil que recordemos algún líder destruido por su visión. Seguramente han perdido la capacidad para ver la realidad actual. Puede que intenten evitar la incertidumbre fingiendo que todo anda bien. Se transforman en fanáticos y no pueden entender el aprendizaje.
Los líderes-coachs son personas con un liderazgo natural generado por el desarrollo de aptitudes conceptuales y de comunicación. Un liderazgo producto del esfuerzo de reflexionar sobre los valores personales, de la alineación de la conducta personal con estos valores para aprender a escuchar, apreciar a otros y respetar sus ideas. Si no hay este esfuerzo personal, el liderazgo se convierte en un estilo sin coherencia.
El líder coach, dicho de manera más sencilla: es una persona que aprende.
El líder coach llega a ver su trabajo fundamental con sencillez. Establece sus objetivos de acuerdo con su Historia de propósito y sus valores. Su firme compromiso con la verdad alumbra la brecha entre la realidad y la visión. Genera la tensión creativa en sí mismo y en toda la organización.
Infunden energía a su equipo. Esta es su función básica.
Las personas empiezan a ver los aspectos de la realidad como cosas que se pueden modificar.
Empiezan a crear un estado de percepción serena arraigada en que todos los aspectos de la realidad actual, acciones, procesos, patrones de cambio y hasta las estructuras sistémicas pueden depender de nuestra influencia debido a la tensión creativa. Este cambio de enfoque, esta metanoia, la expresa muy bien el filósofo hebreo Martín Buber en la frase: “El nuevo lider es el que está alerta a aquello que emerge de sí mismo, buscando un rumbo para ser en el mundo; más no está alerta para buscar apoyo en ello, sino para llevarlo a la realidad tal como ello desea.”
Joan Palomeras
Presidente de Coaching Lab org
Mentor Coach
Licenciado en Ciencias Químicas
Más de 30 años de experiencia en Alta Dirección y formación de equipos.
www.coachinglab.org
joan@coachinglab.org
España en Barcelona 29-6-2008
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