Los empresarios hablan de la intuición (José Enebral Fernández, )

Elevado es el número de empresarios y ejecutivos que han subrayado el papel de la intuición en la toma de decisiones, y no necesitamos remontarnos al legendario Masaru Ibuka, de Sony, o a Ray Kroc, de McDonald´s. Lo hace Bill Gates, pero tampoco hemos de salir de nuestro país: podemos citar igualmente a Rosalía Mera y a otras muchas mujeres y hombres de empresa. Como complemento de la razón, la intuición, si genuina, constituye un valioso recurso a cultivar y estimular, obviamente no sólo para los empresarios ni sólo para la toma de grandes decisiones.

Leí hace meses en El País-Negocios, en un oportuno trabajo de Miguel Ángel García Vega, una declaración de Rosalía Mera sobre sus inversiones: “Me baso en el principio de incertidumbre. Cada vez nos estamos convirtiendo en menos expertos. Y la intuición tiene más valor que los datos que nos dan los analistas”. Esta prestigiosa empresaria hacía otras formulaciones que me sonaron igualmente valiosas: “Me interesan todos los negocios que puedan generar riqueza y empleo. La riqueza máxima es encontrar un disfrute máximo”, “Cuando todo va bien, la gente piensa poco…”. De todo esto —de la satisfacción profesional, o de lo poco y mal que pensamos— reflexionaríamos seguramente con gusto, pero quedémonos con su alusión a la intuición.

Cada día nos rodea más información en la toma de decisiones y puede que, como nos recordaba también Malcolm Gladwell, se nos diluya o desdibuje lo esencial (o que precisamente lo esencial se nos oculte). Según el caso, el exceso de datos podría resultar tan negativo como el defecto, pero además no dominamos todas las variables y la economía nos sorprende a menudo con situaciones imprevistas. No podemos estar seguros del futuro que se nos presenta, y ni siquiera de las consecuencias de las decisiones más cotidianas, que quizá abordamos con falta de serenidad, como también de pensamiento conceptual, analítico, sintético, holístico, sistémico, reflexivo, crítico, conectivo, abstractivo... Lo sugiere nuestra prestigiosa empresaria gallega: tal vez pensamos poco.

Al plantearnos una gran decisión, estratégica o simplemente compleja, por un lado podemos carecer de algunos conocimientos precisos o manejarnos en la incertidumbre, y por otro, derivamos inferencias no siempre acertadas sobre lo que sabemos o creemos saber, y se nos escapan otras deducciones más valiosas, junto a detalles significativos. Al final acudimos, sí, a voces interiores que pueden llegar de la conciencia o del inconsciente. Además de posibles intuiciones y sin que seamos siempre conscientes de ello, pueden aparecer en escena influencias, apegos, intereses, conjeturas, temores, inquietudes, deseos, prejuicios, etcétera.

Como resultado de todos los factores, podemos llegar al acierto o al error, pero, a juzgar por los resultados que genera, la intuición genuina merece ser identificada con rigor y desarrollada: constituye, si la cultivamos debidamente, una especie de guía interior, un recurso al que acudir, como también sostiene Bill Gates. La relacionamos con el inconsciente, pero no todo lo que llega de él es intuición: diríamos que no es intuición todo lo que reluce.

Hay grandes éxitos claramente vinculados (por sus propios protagonistas) a la intuición, y fracasos en que parece echarse de menos (diríase, en algunos casos, que el reduccionismo racionalista cerró el paso a la intuición, como a la perspectiva sistémica, a la amplitud de miras…). Podemos citar a conocidos empresarios intuitivos como Ibuka, Trump, Welch, Gates, Kroc, Eaton, Naito, Ortega, Heineken, Walton…, y a empresarias legendarias como Madame Clicquot o Helena Rubinstein, u otras de nuestro tiempo, como la citada Rosalía Mera, o Esther y Alicia Koplowitz, pero quizá no tanto por ser los más intuitivos sino por ser los más conocidos. No obstante, aunque de su papel hablan casi todos los empresarios y empresarias, ¿se refieren siempre a lo mismo, cuando hablan de la intuición?

Vayamos a Masaru Ibuka, legendario empresario cofundador de Sony. Una vez fue preguntado por el secreto de sus éxitos, y él respondió que practicaba un ritual; que, tras estudiar a fondo cada asunto (sin reparar en viajes y esfuerzos) y antes de cada gran decisión, se preparaba una infusión de té y pensaba si debía llevar adelante la iniciativa. “Si el té no me sienta bien —decía—, entonces sé que debo desistir. Confío en mis sensaciones y sé cómo trabajan. Mi mente no lo tendrá claro, pero mi cuerpo sí”. Podrá pensarse que ésta es una respuesta para una entrevista, pero este gran empresario lo decía seguramente con fundamento, y, como sabemos, la intuición se manifiesta también mediante sensaciones viscerales.

Por ejemplo, Ibuka (por entonces la empresa se llamaba aún Totsuko) estaba íntimamente convencido del potencial de los semiconductores y el efecto transistor descubierto en EEUU; por eso él y su socio, Akio Morita, se hicieron con la licencia y emprendieron la denominada miniaturización japonesa mediado el siglo XX. Los transistores vinieron a revolucionar la electrónica, de la que fueron desapareciendo aquellas válvulas de vacío de los primeros aparatos de radio y televisión que conocimos.

Al final de los años 70, su intuición llevó igualmente a Ibuka a apostar por el Walkman, a pesar de la declarada desconfianza de los ingenieros de Sony en este nuevo proyecto: no siempre se perciben con confianza las ideas o intuiciones ajenas… Por cierto y volviendo a EEUU, sus asesores, recordémoslo, desaconsejaron asimismo a Ray Kroc pagar el alto precio que los hermanos McDonald, Dick y Mac, le pedían por la cadena de hamburgueserías; pero Kroc tenía una íntima convicción y algo (su funny bone, al parecer) le dijo que debía aceptar.

Saltemos al sector del automóvil. En 1993, Robert Eaton, un hombre intuitivo, empático dialogante, sustituyó al legendario Lee Iacocca al frente de Chrysler; enseguida se dejó ver periódicamente por las factorías, para charlar informalmente con mandos y trabajadores. Quiso, sí, que sus directivos fuesen más accesibles y receptivos, y que estimularan la expresión libre de sus subordinados: sabía que los empleados tenían mucho que decir, y que había que animarles a que lo hicieran.

Fruto de la nueva cultura relacional --Management by Wandering Around (MBWA)--, las sugerencias e iniciativas de mejora se multiplicaron, y de ello se benefició, por ejemplo, el equipo transfuncional (cross-functional platform team) que desarrolló el modelo Neon. Las mejoras introducidas en este modelo no tenían precedentes en la industria estadounidense, y Chrysler vio crecer su prestigio hasta ser nombrada “Compañía del Año” en 1997, por la revista Forbes. En portada: “Chrysler: Smart, Disciplined, Intuitive”. Es algo de lo que nos hablaba, por ejemplo, Robert K. Cooper en Executive EQ.

En torno a la apuesta de Eaton por la contribución intuitiva, podemos recordar algo que dijo: “Hemos depositado tanta confianza en el análisis, la cuantificación y otras áreas del hemisferio izquierdo del cerebro, que los árboles nos han impedido ver el bosque. A lo largo de los últimos años he desplegado en Chrysler una cruzada, para legitimar lo que, a falta de otra etiqueta, llamo pensamiento del hemisferio derecho”. En efecto, la dominancia del hemisferio izquierdo viene a limitar la intuición, la empatía, la imaginación… En la empresa se ha apostado tradicionalmente por lo racional, metódico, predecible…, es decir, por el hemisferio izquierdo; pero Eaton parecía estar dispuesto a aprovechar todo el capital humano de las personas. Había un conocimiento escondido, tácito e intuitivo, en la organización y debía dársele paso.

Hay mucho que hablar de todo esto, pero siempre me ha parecido —saltemos ahora a Coca Cola— que, entre otros muchos éxitos destacables de la compañía, el fracaso de la new Coke se debió a un exceso de razones, a un racionalismo que atoró la intuición. Se diría que Roberto Goizueta celebró ya la gran decisión de alterar la centenaria fórmula, sin esperar a conocer los efectos en las ventas: “Se trata —parece que declaró— de la decisión más segura jamás tomada por la empresa”. Sí, tal vez deberíamos todos prudentemente dejar que razón e intuición constituyeran tándem, y actuaran en su mejor expresión y sintonía posible, para ampliar nuestro horizonte y hacer emerger lo subyacente.

Desde luego, temo que si algún trabajador o directivo intuitivo hubiera advertido a Goizueta (orgulloso de su iniciativa, plenamente convencido del acierto) de los riesgos de la decisión sobre la fórmula de Coca Cola, la advertencia habría sido preterida, y el individuo, tenido tal vez por insolente. Goizueta fue un gran líder para la compañía, pero es que el ego suele ser muy visible, tanto en los mejores ejecutivos como en los no tan efectivos; no resulta tan visible en los trabajadores, pero todos tenemos ego y nos ciega en alguna medida. Hoy puede verse que el reto de Pepsi no consistía tanto en el sabor del refresco como en el marketing desplegado; pero entonces probablemente faltó intuición para ver más allá.

Sonará a digresión, pero el alarde de logros aún no alcanzados, el empeño en mostrar convicciones e intenciones llamativas, me llamó también la atención en un caso nacional años atrás, cuando las Bodegas Vinartis (el vino Cumbres de Gredos, entre otros) eran propiedad de Nazca Capital, y estaban presididas por Miguel Canalejo (ex presidente de Alcatel España y hoy presidente de Redtel), que se mostraba entonces muy crítico con la política de Denominaciones de Origen en el sector.

La frecuente y exultante presencia en los medios, durante 2004, de los ejecutivos de Vinartis (antes Cosecheros Abastecedores) me pareció inusual. Mostraban con insistencia una llamativa convicción (“tenemos vino y talento —decía el director general— para llegar a ser una de las mejores bodegas internacionales”) sobre el potencial de sus caldos en grandes mercados, aprovechando tal vez el empuje por el ICEX de los “Vinos de España”: una oportunidad a aprovechar. Lamentablemente, la gestión de la empresa no resultó muy afortunada: hubo sensibles pérdidas en 2005 y Nazca hubo de acabar vendiendo (2007) Vinartis a un precio sensiblemente inferior al que había pagado por estas bodegas (hoy ya propiedad del grupo García Carrión).

Los ejecutivos de Vinartis, aunque mostrándose muy seguros o convencidos sobre el futuro que parecían visionar, no hablaban explícitamente de intuición, sino que lo hacían de la mejora del ebitda, del próximo desembarco en EEUU, de la prevista adquisición de bodegas en Rioja, de la compra igualmente de bodegas en Ribera del Duero, de llegar a ser una de las mejores bodegas internacionales…, como si fuera más urgente parecer que ser. Trato de sugerir que la intuición —que no debemos asociar a todas las convicciones que se nos muestren— aparece en mayor medida cuando nos concentramos en la propia actividad como un fin en sí misma (autotelia), y no tanto en los resultados económicos perseguidos.

La intuición parece, sí, relacionarse mejor con la actividad autotélica, que con la exotélica; con el pensamiento profundo y penetrante en la actividad, que con la obsesión por el beneficio a corto plazo; con el bien común, que con el particular; con la prudencia y mesura, que con la presunción y el alarde; con los individuos reflexivos, que con los visionarios; con el esfuerzo continuo, que con la complacencia; con el ser, que con el parecer. Rosalía Mera hablaba de sus inversiones y decía tomar decisiones escuchando su intuición; pero también se mostraba atenta a cómo se gestionaba tal o cual empresa. Refiriéndose a la cadena hotelera Room Mate: “Llevo en el proyecto desde 1997 y me gusta cómo se está gestionando la cadena”. Ella declaraba que desea generar riqueza y empleo, y disfrutar con la actividad.

Resulta revelador el significado que los expertos atribuyen a la intuición, pero ya podríamos anticipar que:

* La razón y el conocimiento explícito no deben ser sustituidos, sino reforzados, en caso necesario, por la intuición.
* Hemos de distinguir la intuición genuina de prejuicios, creencias, conjeturas, presiones, inferencias, intereses, temores, obsesiones, influencias…
* La intuición nos acompaña en la toma de decisiones, como en la comunicación, la solución de problemas, la creatividad, el aprendizaje, las oportunidades…
* En cada individuo y circunstancia, hay factores que catalizan la expresión intuitiva, y otros que la obstaculizan o bloquean.
* La intuición se nutre del inconsciente heredado y adquirido, pero no todo el inconsciente genera intuiciones, ni todas las intuiciones llegan del inconsciente.
* La intuición genuina se acompaña de cierta convicción característica que mueve a la acción; pero no todas las convicciones declaradas poseen naturaleza intuitiva.
* Hay personalidades más intuitivas que otras, pero todos podemos cultivar y estimular la intuición en el trabajo, de modo paralelo a la razón y el conocimiento.
* La intuición es plural no sólo en el significado que le damos, sino igualmente en sus manifestaciones, en las fuentes de que se nutre y en los contextos en que nos asiste.

Sin duda vale la pena cultivar la intuición auténtica, distinguiéndola de otras voces interiores, y sometiéndola siempre al asenso de la razón, a la que complementa y no sustituye. Lo cierto es que cuando tratamos de definir la intuición, en realidad la limitamos, pero, para terminar, podemos recordar lo que nos dice la doctora Frances Vaughan: “La intuición nos permite recurrir a la enorme provisión de conocimientos de los que no somos conscientes, incluyendo no sólo todo lo que uno ha experimentado o aprendido intencionada o subliminalmente, sino también la reserva infinita del conocimiento universal, en la que se superan los límites del individuo”.

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