¿Se interesa realmente por el liderazgo el empresario español? (Juan Esain)
Liderazgo: Un tema que parece interesar poco al empresario español.
Aprovecho que José Enebral nos ofrece la oportunidad de dar nuestras opiniones para reflexionar sobre liderazgo, un tema que suscita controversias que, a veces, inician cuando un autor lanza su propuesta descalificando a las demás.
Un ejemplo es, el de Hersey & Blanchard con su liderazgo situacional. Sembraron dudas deliberadas alrededor del GRiD como teoría del liderazgo afirmando que “las investigaciones más recientes han demostrado que no hay un estilo mejor.” ¿Las investigaciones de quien?, pregunto yo.
Decirle al potencial cliente que “nadie puede gestionar siempre de la misma manera” es una forma de ganar la atención hacia su enfoque haciendo creer que otros les están mintiendo. Blake & Mouton dijeron que hay un estilo mejor de liderazgo, no que hay un estilo que es mejor siempre.
Esa manipulación llevó a que B&M les solicitaran públicamente una explicación científica, a la que nunca respondieron, sobre las diferencias entre uno y otro enfoque a la hora de medir el liderazgo. Se referían a la manera integrada como se mide en el GRiD reflejando las actitudes hacia las dos responsabilidades de todo líder; sus intereses mostrados hacia la producción y hacia la gente, en una misma acción, a diferencia de la medición 9+9 aditiva que define el estilo paternalista, que refleja dos acciones diferentes. En una manda y en otra premia, o castiga.
Un gerente, director, supervisor, no hace el trabajo, su función es de coordinación, de ayuda, él motiva a otros, les apoya, o por el contrario, puede desmotivarles y frustrarles, que también se ve. Liderazgo es una función de respeto y confianza hacia los que pueden convertir los objetivos en resultados concretos. Decir que un líder muestra un interés de 9 por la producción nos dice muy poco de su orientación al liderazgo pero si lo describimos como 9,9 comprendemos que es un líder muy preocupado tanto por los resultados como por la gente.
Al final, ni un enfoque ni otro logró unanimidad entre los expertos y usuarios porque los dos pueden ser válidos según la empresa. Si es trabajar en equipo, sí hay un estilo mejor.
Estoy de acuerdo con José en cuanto a que no hay coincidencia en lo que significa liderazgo para unos y otros, lo vemos en muchos seminarios cuando se habla de problemas organizacionales concretos, si los participantes son de alto nivel la culpa de lo que ocurre siempre la tienen los “de abajo.” En cambio, cuando el seminario va dirigido a supervisores no falta nunca quien proponga que “a este seminario tendría que venir primero mi jefe.” Esto nos habla de autoengaño, y de falta de compromiso. Dos problemas de liderazgo.
Blake y Mouton estudiaron y profundizaron sobre este concepto, y producto de ese trabajo tenemos unas definiciones precisas de lo que es liderazgo, que incluyen sus valores, maneras de pensar, actitudes, acciones, y también, las consecuencias en las relaciones interpersonales, sean entre un jefe y un subordinado o, entre colegas al mismo nivel jerárquico.
Mejorar la productividad requiere de un liderazgo sólido, liderazgo que no tiene porqué suponerse que sea solo practicado por los directivos. Los colaboradores, subalternos, empleados, coachees o recursos, llámese como se les llame, ejercen igualmente su liderazgo, es decir, tienen una influencia dentro de su entorno laboral que nada o poco tienen que ver con su grado de experticia en una especialidad, ya que hablamos de relaciones interpersonales, que es lo que eminentemente le define.
Será muy difícil hablar de profesionalidad de directivos y seguidores si primero no se establece un marco de referencia comprensible para todos, de manera de poner el liderazgo en perspectiva con las metas empresariales, que si como dice José, son compartidas, definen un liderazgo determinado. Cuando son impuestas son otros estilos.
Y es alrededor del desconocimiento que existe en este campo donde tenemos el mayor problema. A pesar de tantos seminarios, de tantos consultores y de tantas consultoras locales y foráneas, o quizás por eso, tantas veces en vez de informar se desinforma cuando cada uno arrima la brasa a su sardina. Me viene a la mente una afirmación de Covey en su libro “Los 7 Hábitos” en que asegura que Hitler era un hombre de valores, y luego se empeña en demostrar las diferencias entre valores y sus “principios.” Así, el empresario termina por no creer en nadie.
Más adelante José menciona que las propuestas hechas a los posibles compradores dan a entender “que los trabajadores no van a dar lo mejor de sí mismos si nadie se lo extrae,” no puedo aceptarlo como generalización cuando sabemos que es más frecuente todo lo contrario, que el liderazgo deficiente de los jefes les frustre y desmotive. En cuanto al comentario que hace sobre Drucker, sería bueno saber en qué contexto lo dijo, y si lo dijo, creo que en ese momento no estaba pensando en la factibilidad de consolidar en la empresa valores como el respeto y la confianza, la sinceridad, la lealtad, y otros, que llevan a que la gente pueda compatibilizar sus valores y metas personales con los organizacionales, requisito hoy indispensable
Desde mi experiencia, un liderazgo sólido no “extrae,” (eso lo hace el estilo Oportunista), crea las condiciones para que cada uno pueda aportar lo mejor de sí mismo. Tengamos presente que los cambios culturales ocurren en los equipos, no es bautizo con manguera.
Que, en términos generales, cuando las cosas van como se anticipa no sea necesario que el jefe dé instrucciones es comprensible, pero cuando se presentan emergencias, el jefe tiene “que tomar acción,” la cual tendrá un efecto muy diferente entre personas que están acostumbradas a trabajar con un líder que les toma en cuenta.
El ejemplo del líder es esencial siempre.
Llevo casi tres décadas conduciendo seminarios GRiD en diferentes países de Ibero América y en España, ya son cuatro las versiones que he manejado y veo que cada década que pasa, en vez de perder vigencia, el GRiD está más al día con las nuevas realidades después de haber superado el escrutinio de millones de gerentes en todo el mundo.
Finaliza José con su deseo de destacar la necesidad de nuevas formas de dirigir personas, atendiendo a las realidades emergentes en la economía, diciendo: “La profesionalidad implica saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo y hacerlo con esmero y disciplina sin que nadie nos esté dando instrucciones ni ejemplo.”
Muy bien, pero creo que debemos tener presente los efectos del autoengaño, fenómeno del que se habla poco pero que existe en un porcentaje muy alto. Es el causante de que muchos líderes no puedan mejorar sus relaciones con otros ya que creen que son buenas ahora mismo. Eso se cura con feedback personal pero habrá que crear primero las condiciones apropiadas en las que surge la sinceridad. Sin ésta el feedback no tiene sentido. Este es el verdadero problema que enfrentan la mayoría de las empresas hoy día, y por eso, su productividad es lo que es.
Les invito a todos a conocer más de cerca el GRiD buscando en su fuente original. Otras fuentes disponibles en la internet son, generalmente, deficientes a la hora de aportar información útil y sobre todo veraz. Ésta es una teoría que se renueva continuamente y no anclada en la década de los setenta como al parecer algunos erróneamente creen.
He leído en el pasado algunos trabajos de José Enebral en portales iberoamericanos y me parecen interesantes y enjundiosos. Creo que podemos abrir un foro en el que todos aprendamos de todos.
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respondiendo a tu breve comentario José:
En efecto, a mi me parece que se abusa de la supuesta ingenuidad del cliente. Son variaciones que se hacen sobre un mismo tema muchas veces, para ofrecer "lo último." Creo que es bochornoso que se hable de tantos estilos de liderazgo "novedosos". Hasta la Comunidad de Madrid está usando un curso sobre "liderazgo femenino"...lo que hay que ver, como si la acción de conducir las relaciones interpersonales tuviera que ver con el género y no con los valores de cada persona. El GRiD definió los estilos hasta hoy conocidos y ninguno de los "novedosos" que he visto en oferta significa nada nuevo, ni mejor ni peor. Así están las cosas.
Un saludo cordial,
Juan Esain juan esain - ip:***46.236.218 - (10/04/2008)
Gracias Gracias, Juan, por considerar mis reflexiones. Yo debo confesar que las formulé un poco cansado de lo que me venía pareciendo una cierta "elitización" de los directivos a costa de los expertos profesionales técnicos. Concretamente, me pareció algo "extraño" el modelo de la consultora de formación élogos, "Dirección por Hábitos", pero no pretendo llevar razón sino sólo formular mis puntos de vista por si contribuyeran al debate... Yo te he leído con atención y me siento bastante identificado contigo; pero los lectores tienen la palabra...
Pepe. José Enebral - ip:***.97.198.51 - (08/04/2008)
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