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El crecimiento rentable es esencial para las empresas. Sin embargo, dada la realidad de la competencia y la irreductible incertidumbre en las organizaciones, siempre habrá un abismo entre la búsqueda del crecimiento rentable y su consecución. Cuando llegó Internet, muchos pensaron que el abismo se reduciría. Lamentablemente, ha sucedido todo lo contrario.
Al evaluar las oportunidades empresariales relacionadas con el nuevo medio, las empresas no deben permitir que lo tecnológicamente factible se imponga sobre lo estratégicamente deseable. Para minimizar una destrucción de valor no intencionada, deben reflexionar sobre todas las consecuencias de las decisiones de estrategia que están adoptando. En concreto, deben prestar atención a una serie de errores que están muy generalizados.
Sin lugar a dudas, Internet es poderosa. Está abriendo el camino a nuevos mercados, clientes, productos y formas de hacer negocios. Sin embargo, también está llevando, tanto a recién llegados como a veteranos, a dar por ciertas algunas peligrosas medias verdades y a pasar por alto graves tensiones que quedan ocultas bajo decisiones de estrategia aparentemente sensatas. Las consecuencias resultan evidentes en la prolija lista de empresas “punto-com” que fracasan. Es posible que, en las organizaciones consolidadas, las repercusiones queden amortiguadas; no obstante, si el pasado puede servir de indicador, también estas empresas son susceptibles de padecer las penalidades del análisis inadecuado de las estrategias.
El error de “la ventaja del pionero”
La mentalidad de “apoderarse de las tierras” ha invadido Internet, no sólo en empresas de reciente creación, sino también en las consolidadas. La lógica es que se considera que uno de los impulsores del éxito (incluso el impulsor esencial) en las actividades relacionadas con Internet consiste en ser el primero. Esta creencia tiene su justificación. Ser el primero puede proporcionar a una empresa un aura de vanguardista que rompe moldes (como ocurrió con Apple Computer), puede generar publicidad gratuita y un valioso reconocimiento de marca (Amazon.com y Yahoo! Inc.), puede hacer avanzar a las empresas por curvas de aprendizaje exclusivas (Intel) y puede ofrecer una oportunidad muy grande de atrapar a clientes libres de ataduras y conseguir masa crítica (America Online).
No obstante, en la actividad de Internet, la condición de pionero es un soporte precario en el que apoyar la estrategia, por lo que los directivos no deberían sobreestimar la importancia de una entrada temprana ni la duración de las ventajas que ésta pudiera acarrear. Si desea conocer los motivos, recapacite sobre las tres variantes de la ventaja del pionero.
Los límites de la anticipación
La variante estratégica de la ventaja del pionero se basa en la anticipación, en la premisa de que “a quien madruga Dios le ayuda”. Por ejemplo, opera en las elecciones de ruta de las compañías aéreas y en las decisiones de capacidad de las refinerías petrolíferas. En primer lugar, la oportunidad que está siendo objeto de consideración debe tener una dimensión eficaz. La empresa debe ser suficientemente grande para la oportunidad y ésta debe tener un tamaño adecuado para una única empresa. En segundo lugar, el producto o servicio debe ser suficientemente simple para que resulte difícil diferenciar las ofertas, como ocurre con la gasolina, los asientos de avión y el servicio de televisión por cable. En caso contrario, las empresas que lleguen más tarde pueden inducir a los compradores a cambiar de proveedor ofreciendo mejores productos o servicios, como ocurre en las tiendas de ropa, en los restaurantes y en el software.
Estas dos circunstancias tienen importantes repercusiones para las empresas de Internet. La mayoría de las oportunidades del nuevo medio dista mucho de cumplir el criterio de “una empresa es suficiente”. Además, incluso en los portales web, en los que podría cumplirse ese criterio, los productos y servicios distan mucho de ser simples. De hecho, existe un enorme margen para la diferenciación. Sólo habría que preguntar a QXL.com, la pionera paneuropea en subastas de Internet. Su competidora eBay la está superando, incluso en su mercado nacional. También se podría preguntar a Netscape, cuyos navegadores quedaron bruscamente desplazados (incluso en los ordenadores Macintosh) por el programa Internet Explorer de Microsoft, o a PointCast, la primera empresa de Internet en ofrecer noticias on-line gratuitas, que actualmente ha pasado a ser un dato histórico de escasa relevancia.
La importancia de ser el mejor
La variante tradicional de las ventajas del pionero se basa en tres fuentes: la escasez de los inputs esenciales o los canales de distribución, los diferenciales de costes sostenidos entre los pioneros y quienes llegan con posterioridad, y los costes de prueba y cambio del usuario. Ninguna de estas fuentes tienen tanta influencia en las empresas de Internet como en las tradicionales. Piense en Yahoo. En la actividad de portal de Internet, ni la escasez de los inputs (información sobre los sitios web), ni los diferenciales de costes (crear y mantener directorios de búsqueda), ni los costes de cambio del usuario son cuestiones importantes. Yahoo ha tenido éxito no por ser el pionero, sino porque es uno de los mejores. Si los usuarios llegan a inclinarse por Lycos o algún otro portal, Yahoo repetirá el declive de Apple. Esto mismo ocurre con otras empresas cuya actividad es de empresa a cliente, como, por ejemplo, Amazon.com, TheStreet.com y Travelocity. Además, con la salvedad de que los costes de cambio son más elevados, también sucede con empresas cuya actividad es de empresa a empresa, como, por ejemplo, FreeMarkets, Reuters y SAP.
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