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Martes - 12.Diciembre.2017

Un Management a la española

José Enebral Fernández

 

Recientemente (primavera 2011), la revista española Manager Business Magazine, de Interban Network, publicaba un artículo de Eduardo M. Arroyo, titulado “El Management Español visto desde Estados Unidos”. En él, este consultor americano (con sede en Puerto Rico) aludía a un cierto “Management a la española”, del que solo identificaba a algunos de sus representantes. En un momento en que se subraya el déficit de calidad directiva de nuestro país, parece oportuno detenerse en este supuesto ideario sobre gestión empresarial, en esta posible corriente española de pensamiento, y desplegar algunas reflexiones.

 

Más que navegar, diría que suelo indagar a menudo por Internet en torno a las manifestaciones de los expertos, y desde hacía tiempo me venían, por ejemplo, llamando la atención expresiones tales como “lo que ha venido a denominarse Escuela Española del Management”, “ese movimiento, pendiente de estructuración formal, que ha sido calificado como Escuela Española del Management”, “lo que bien puede denominarse Escuela Española del Management”... Me preguntaba yo cómo se había acuñado la etiqueta y quién lo había hecho, dado que parecía referirse a una cierta corriente de pensamiento, y dado también que el Management español no parecía estar en su mejor momento y necesitaba quizá mejores ideas.

 

Podía tratarse de una mera iniciativa ambiciosa de unos cuantos, o de un movimiento más sólido y extendido, lleno de valioso contenido. El hecho es que, aunque haya expertos nacionales de gran prestigio que dicen no haber oído hablar de tal Escuela, se hacía referencia a ella, por ejemplo, en un documento del Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional (Ministerio de Defensa), e incluso parece que se organizó un Symposium en 2010 sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado, a quien se señala como máximo exponente de la misma.

 

En verdad, las referencias que yo encontraba procedían todas de miembros de un conocido club español, Top Ten Business Experts, que agrupa a un centenar de nuestros expertos y hace un cierto marketing de los socios; pero recientemente he topado con una referencia externa. Se trata, sí, de un consultor, Eduardo M. Arroyo, que tiene su oficina en Guaynabo, importante municipio de Puerto Rico. En su visión de nuestro Management publicada en el último número de Manager Business Magazine,enfoca este sector profesional y, aunque no identifica un ideario español específico ni alude expresamente a la falta de calidad directiva que nos caracteriza, sí se detiene empero en el perfil profesional de algunos destacados expertos.

 

El lector interesado podrá también encontrar el artículo (El Management Español visto desde Estados Unidos) en Internet, y conocer así el punto de vista de este consultor americano. Refiriéndose a él, Javier Fernández Aguado escribía hace poco: “tiene a bien señalarme como el adalid de lo que él denomina la Escuela Española de Management”. De modo que parece ser precisamente Arroyo quien, desde la isla caribeña, viene apuntando con esta etiqueta escolar al entorno de Fernández Aguado, de quien dice: “Es el cabecilla intelectual del nuevo Management a la española”.

 

En realidad, creo que no importaría tanto si hay en verdad una Escuela (o proyecto de Escuela), ni si hay un adalid, máximo exponente, corifeo, líder o cabecilla intelectual, como, sobre todo, qué se postula exactamente —nuevas soluciones específicas, concretas— por los expertos en la gestión empresarial, una vez debatidos sus puntos de vista de cara a que nuestra productividad, como nuestra competitividad, dejen de mostrarse atoradas. Cabe, sí, pedir a nuestros expertos que aporten ideas —cada uno desde su especialidad, pero tratando de resultar sinérgicos— que puedan ser consideradas por ejecutivos y directivos, tras la mejora de la gestión y de los resultados de nuestras organizaciones.

 

Hemos de admitir en verdad que el campo del Management es muy extenso, y quizá habríamos de distinguir áreas específicas (excelencia o inteligencia organizacional, personas, marketing, innovación, estrategia, internacionalización, calidad…) a la hora de identificar los máximos expertos: nadie podría saber mucho de casi todo… Arroyo cita algunos “nombres imprescindibles” y uno, como observador, echa de menos a muchísimos otros de ambos sexos. Por cierto, el autor nos ofrece una clasificación, en cuatro categorías, de nuestros expertos españoles del Management:

 

§        Los que imparten cursos de habilidades directivas básicas, “también denominados consultores en muchas ocasiones”. Y añadía: “Rara vez se encuentran productores de pensamiento en esta categoría”.

§        Los que viajan a Estados Unidos periódicamente para asistir a “seminarios organizados por los propagandistas del momento”, y, una vez “captado el mensaje y trasladado al español, viven de divulgar esas ideas durante los meses sucesivos”.

§        Los teóricos, profesores de universidades y escuelas de negocios, “habitualmente con nula experiencia empresarial o directiva”. En este apartado, Arroyo se refería muy severamente, sin identificarlo, a uno de ellos, profesor en una universidad privada cercana a Madrid.

§        Finalmente, el consultor americano apuntaba a quienes conocen bien el mundo de las organizaciones, a quienes “han dedicado tiempo a estudiar, han profundizado en su antropología y presentan propuestas innovadoras”.

 

Se diría —porque muestra algunos datos históricos y asimismo detalles particulares de diferentes profesionales de nuestro país— que Arroyo viaja con frecuencia a España, o que mantiene estrecho contacto con expertos españoles que le transmiten información; pero el artículo habla de una visión “desde Estados Unidos”. Quizá se ha documentado también a partir de las observaciones de otros expertos estadounidenses. Le escribí a una dirección que aparecía en su página web, y no recibí respuesta; quería yo conocer sus fuentes, porque no sé si desde dentro hablamos textualmente de una Escuela Española, de un Management Español.

 

Observando las cuatro categorías de Arroyo, creo, sí, que hay un primer grupo de docentes, quizá con frecuencia psicólogos, que ofrecen cursos de habilidades personales y que, cuando despliegan pensamientos propios, estos se encuadran en áreas específicas de la actuación profesional. Diría que no se tienen por expertos en gestión empresarial, pero sí pueden ser expertos en algún área interesante. Añadiría que, en la emergente economía del saber, estas fortalezas personales son a menudo precisas tanto para directivos como para muchos trabajadores, y que hay algunas necesarias (habilidades informacionales y conversacionales, autodominio, intuición genuina…) que tal vez no se están abordando debidamente.

 

En cuanto a quienes viajan a Estados Unidos —segunda categoría— para participar en algún seminario o evento, tal vez sea cosa que podríamos hacer todos (también a otros países), aunque no nos dedicáramos necesariamente a la docencia; pero en verdad Estados Unidos ha venido constituyendo una sólida referencia para la gestión empresarial desde los inicios del Managementcientífico, pasando por el primer movimiento del Management estratégico, por el de las relaciones humanas, por el del empowerment

 

En el tercer grupo aparecen los docentes en universidades y escuelas de negocios, “habitualmente con nula experiencia empresarial o directiva”. Quizá Arroyo encuentra aquí una explicación a nuestra denunciada falta de calidad directiva. Lo cierto es que los expertos españoles citados como “imprescindibles” parecen ser también profesores en escuelas de negocios; de hecho, incluye entre ellos a la primera mujer española directora de una de estas escuelas. Sin duda docentes buenos tenemos (como directivos buenos también), sean mayoría o sean minoría (como parece sugerir la frase entrecomillada).

 

Se reserva Arroyo el cuarto grupo para los máximos expertos. Así deberíamos considerar tal vez a aquellos que, con sus propuestas o consejos, contribuyan a llevar a las empresas a la prosperidad. Habla textualmente de “propuestas innovadoras”, aunque sabemos que han de ser, sobre todo, efectivas: quizá no todo lo nuevo que se nos ofrece resulte valioso a las empresas… Desde luego, su lista de “imprescindibles” me ha parecido, como observador, llamativamente reducida; pero quizá no todos nuestros máximos expertos suenen en el entorno profesional de este consultor.

 

En definitiva, me pareció que se distinguía, básicamente, entre los docentes de los cursos breves y periódicos que se orquestan en el marco de la formación continua (primer grupo), los profesores de grado y posgrado (tercer grupo), y los auténticos expertos en Management (cuarto grupo), fruto de su experiencia empresarial. Sin duda todos pueden viajar a otros países para enriquecer su perfil…, o precisamente para desplegar sus enseñanzas.

 

Hace días leí asimismo otro artículo en Internet en que, refiriéndose también a nuestros expertos del Management, se hablaba, no recuerdo si textualmente, de algunos “teóricos de salón que pontifican sobre lo que desconocen”. Por el contexto —se criticaba a los gurús—, interpreté que apuntaba a quienes, en sus conferencias o libros, despliegan particulares inferencias y abstracciones; estos podrían resultar poco prácticos, aunque brillen en el sector y aun protagonicen la denominada “industria de la oratoria” (cuya declarada misión parece ser, según una agencia española líder, el “entretenimiento oral de públicos selectos”).

 

Acabé pensando que quizá, si hubiera que identificar categorías entre los expertos del Management, cabría abrir diferentes ejes. Improvisando, se me ocurren estos:

 

§        El área o áreas específicas del Management que se dominan en suficiente medida (gestión de personas, estrategia, procesos, innovación, calidad, internacionalización, marketing…).

§        Las características de la experiencia atesorada (teórica, práctica, de ámbito local, internacional…), al margen del posible automarketing que el experto despliegue.

§        La aplicación principal de la sabiduría acumulada (ejercicio directivo, enseñanza en aulas, coaching, industria literaria o de la oratoria…).

 

El lector tendrá su punto de vista, pero sí cabría tal vez subrayar que puede haber grandes expertos que no hablen en público con suficiente aceptación, y al revés; que no se puede ser muy experto en todas las áreas del Management; que la notoriedad puede también llegar por la autopromoción; que el hecho de haber tenido éxito en una empresa o en un momento, no asegura el éxito universal…

 

Caben sin duda más reflexiones, pero acaso debemos dejar de enfocar a los expertos para poner el énfasis en sus soluciones ofrecidas; en las soluciones que nos lleven a mejorar nuestras cotas de productividad y competitividad, tras catalizar un mayor aprovechamiento del capital humano de que disponemos, tanto en las empresas (se habla de trabajadores sobrecualificados) como en las listas de desempleados (algo que no ha pasado desapercibido a los empresarios alemanes).

 

Según me ha parecido apreciar, desde el entorno intelectual de Fernández Aguado se tendría una visión particular de los trabajadores y, en general, de la gestión de personas. Parece hablarse de un liderazgo que, más que catalizarla, capitalizaría la expresión del capital humano. He leído frases como estas: “el jefe-líder es el que logra que los trabajadores quieran hacer lo que han de hacer”, “es más fácil pensar un plan de marketing que lidiar con humanos”, “gestionar personas es incómodo”, “la gestión de personas es básicamente gestión de incompetentes”, "con estos bueyes hay que arar"...

 

El lector llegará a sus propias conclusiones, pero, si la visión de Arroyo “desde Estados Unidos” fuera acertada, quizá habría que hablar, sobre todo, de una “mentalidad” española (presente también sin duda en otros países), y no tanto de un Management a la española. Puede que, en la gestión de personas y en ocasiones, resulte más determinante la mentalidad que la ciencia, como ya se derivaba de los perfiles “X” e “Y”, formulados por McGregor hace cincuenta años. Los expertos habrían de decirnos si, en nuestra situación económica actual, sería más adecuado un tipo de gestión “de recursos humanos”, o si sería más apropiado un tipo de gestión “del capital humano y la inteligencia organizacional”; pero el concepto de mentalidad lleva ciertamente más lejos su significado.

 

Cada día son más numerosas las voces que cuestionan en todo el mundo los programas de las escuelas de negocios, y hasta hay quien sugiere que vienen generando monstruitos (“frankensteins”, dice Bernardo Kliksberg) que luego llevan a las empresas a empobrecerse, mientras ellos se enriquecen. No cabe desde luego generalizar —tampoco en nuestro país—, pero parece que los gestores pueden y deben hacerlo mejor, y que, si los conocimientos y habilidades influyen, también lo hacen las actitudes, las creencias, los valores, o sea, los modelos mentales.

 

No puedo terminar estas reflexiones sin insistir en lo detallado de la visión que de algunos aspectos de nuestro Management exhibe el citado consultor de Puerto Rico. Podremos ver o no las cosas como él, pero parece haber hecho un gran esfuerzo de documentación que merece ser reconocido. Se le escapan tal vez muchos nombres a considerar, y se le olvida sobre todo identificar de modo general el supuesto “Management a la española”; pero no se le escapa, por ejemplo, el papel de organizaciones religiosas (cita a Opus Dei y Compañía de Jesús) en la creación de algunas de nuestras principales escuelas de negocios, ni olvida las fechas de nacimiento de estas. En fin, está muy bien informado; o, al menos, muy informado.

 

Etiquetas: management
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Autor: José Enebral Fernández
Enviado porEnebral51- 21/06/2011
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