Cada vez más directivos se están planteando una reflexión estructurada sobre la necesidad del área de ventas en la empresa. A partir del dilema de Chandler de si la estructura es antecedente o precedente de la estrategia, la organización de ventas será una de las claves que permitirán desarrollar estrategias adecuadas a los nuevos escenarios competitivos.
Preguntemos al director general de un líder farmacéutico, con más de ochocientos visitadores médicos en España, cuál es la primera reflexión cualitativa que se plantea en la gestión de ventas. Como citaba un reciente trabajo de McKinsey, no son los temas de compensación, formación y automatización, sino que hoy día el planteamiento gira en torno a la siguiente cuestión: ¿necesito realmente una fuerza de ventas? En esta pregunta subyacen dudas sobre los especialistas por cliente, el solape de dominio conceptual con las funciones de márketing o la necesidad real de expertos para la toma de pedidos. En algunas ocasiones, los directivos perciben que el resto de funciones han sabido reestructurarse para crear más valor para los clientes, mientras que el proceso de reingeniería dudosamente se ha realizado en ventas.
Así, el especialista en el sector farmacéutico que explicaba lo que no sabían o no les llegaba a los doctores, ¿es realmente valorado hoy por unos compradores que cada vez saben más y tienen más fuentes de información a su alcance? Todo esto se produce en un mercado donde la diferenciación entre productos se reduce, asimilándose cada vez más a commodities y, por tanto, la comunicación del valor diferencial por ventas pasa a ser menos relevante.
La misma pregunta es respondida por Hay en un análisis en el sector farmacéutico en Estados Unidos. En un sector tan turbulento, con la mayor retirada en volumen de producto hasta el momento, la directriz recogida de las empresas es simplemente que 'in sales we trust'. Este sector ha aumentado en 2004 el número de vendedores y los directores han valorado explícitamente que la necesidad de reducir costes y mejorar la productividad no es motivo para reducir el tamaño de la red de ventas, por una razón tan cualitativa como 'more is better'.
¿Es necesaria la fuerza de ventas?
La disciplina del management asume, desde Fayol, la validez de la organización funcional tradicional, omnipresente cuantitativamente en nuestras empresas. El esfuerzo semántico de diferenciar ventas como una fuerza no se ha extendido a los legionarios de cobros o a los zapadores de contabilidad. El término fuerza delimita las expectativas funcionales basadas en la captación de pedidos más que en la creación de valor para el cliente.
De la organización funcional, es necesario destacar las siguientes características:
• Satisface en los colaboradores la necesidad de pertenencia tribal, originando estereotipos confrontados entre departamentos. El estereotipo de la fuerza de ventas ha sido alimentado con las políticas seguidas: colaboradores desplazados, ubicados en otra planta o edificio, con coche y dietas, ávidos por vender lo aún no almacenado y, como la fuerza que son, suelen ser personas que presionan.
• Cumple el objetivo de una toma de decisiones basada en la localización óptima de unos recursos económicos escasos; nos centra en los controles financieros y el eficiente uso de los recursos en todos los niveles de la organización y en todas las funciones. El estereotipo queda confrontado con el control de los recursos.
Al analizar cómo los directivos afrontan la gestión de esta organización, se observa que, por lo general, son reticentes y perezosos a trabajar la estructura, ya que prefieren desarrollarse en la volatilidad de la estrategia. Los directivos consideran que ya saben dónde ir, pero les falta la estructura para conseguirlo. Las estructuras organizacionales raramente se obtienen de una planificación sistemática y metódica; al contrario, evolucionan con el tiempo, configuradas más por factores políticos y de poder, y se convierten en una área de constante frustración para unos directivos que perciben cuándo las organizaciones no funcionan bien, pero no saben cómo corregir la situación, al carecer de un marco de referencia práctico para guiarles en las complejidades del diseño. Señalaba Díaz Morales, en Harvard Deusto Márketing & Ventas, el símil del director de ventas con el entrenador de fútbol que debe aportar resultados no ya inmediatos, sino a la jornada siguiente; símil que nos permite pensar en la prioridad de la volátil estrategia por encima de los lentos fundamentos de la estructura. El factor estructural más inmediato en el diseño organizacional de ventas, de ese especialista que no ha sabido evolucionar en la organización, es su interrelación y carácter sustitutivo con el otro especialista en mercado y cliente que es márketing.
¿Deben mantenerse márketing y ventas como áreas diferenciadas?
El directivo, una vez convencido de mantener el área de ventas, se plantea, la relación necesaria con márketing, sobre todo en una empresa donde todos los especialistas funcionales están ya orientados al mercado y que, por tanto, deben convivir las tres dimensiones de dicha orientación empresarial:
1. La cultura de la orientación al cliente, los valores y creencias básicos que guían las decisiones de todos los actores de la organización.
2. La estrategia de elección de mercados y productos.
3. La táctica, asumida por el especialista en márketing. Se trata de una función que surge en ventas como apoyo en los análisis de mercado potencial, en la previsión de ventas y en el desarrollo de elementos de comunicación (los folletos, la publicidad o los catálogos). La desagregación de esta función ha creado un conflicto interfuncional diferenciado, no resuelto hasta que márketing no tenga un dominio conceptual distinto e independiente del de ventas.
Esta web no se hace responsable de los comentarios escritos por los usuarios. El usuario es responsable y titular de las opiniones vertidas. Si encuentra algún contenido erróneo u ofensivo, por favor, comuníquenoslo mediante el formulario de contacto para que podamos subsanarlo.
Usuario - - Acceso de Usuarios
© RedGiga - 1998-2008 | Aviso Legal | Política de Privacidad | Publicidad