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Jueves - 15.Noviembre.2018

FreshDirect: el supermercado online que no murió en el intento

Sandra Sieber, Jordan Mitchell

Imagínese que vive en Nueva York y se le ha antojado un buen filete de primera calidad. Entra en la web de FreshDirect, se registra en un pispás y hace el pedido, indicando el grosor del filete y si lo quiere adobado o aderezado con especias. También indica las horas a las que estará en su domicilio para que se le efectúe la entrega. Cuando llega a su puerta -a la hora señalada-, el repartidor incluso rechaza amablemente la propina. ¡Así da gusto comprar online!

¿Por qué ha tenido éxito FreshDirect cuando tantos otros supermercados online "especialmente Webvan, al que no le quedó más remedio que cerrar en 2001" han sido fracasos estrepitosos?

Una primera respuesta la encontramos en el cofundador de FreshDirect, Joe Fedele, un avezado comerciante de comestibles de Nueva York, que tenía muy claro desde el principio que la ventaja de su empresa no sería solamente la novedad de ser un supermercado online. "La esencia de FreshDirect no es Internet -explica-, sino ofrecer productos mejores y más frescos a precios entre un 10% y un 35% más baratos. Para nosotros no es la distribución lo que da dinero, sino ser expertos en la preparación de alimentos".

Fedele, junto con el inversor de banca privada Jason Ackerman, ideó un servicio de supermercado a domicilio en Internet, atractivo para aquellos neoyorquinos amantes de la buena comida que disponían de más dinero que de tiempo para comprar, y que dejarían de lado otros comercios de categoría si los productos eran de una calidad lo suficientemente alta y su precio mucho más económico. La receta de su éxito es objeto de un nuevo caso del IESE realizado por la profesora del IESE Sandra Sieber y el escritor de casos Jordan Mitchell. En él, la combinación de ingredientes de éxito en áreas como e-business, dirección de operaciones y servicios, innovación e iniciativa emprendedora da forma a un "plato" empresarial multimillonario.

Ahorro de costes frente a las tiendas convencionales

Cuesta unos 6,5 millones de dólares abrir un supermercado convencional en Estados Unidos. Aunque el margen bruto es un 27,7% de media, los gastos operativos de la tienda lo dejan en un escueto 1,46%. Al prescindir de una red de supermercados físicos, FreshDirect puede ahorrarse un importante desembolso de capital y los consiguientes gastos operativos.

Pero eso no quita que FreshDirect no tenga sus propios costes. Naturalmente, gasta más que un supermercado convencional en algunos aspectos, como el almacenamiento y el transporte a los domicilios de los clientes. A pesar de estas abultadas categorías de gasto, su margen de beneficio final es superior al de una tienda convencional. Y ni que decir tiene que su rentabilidad es superior a la de Webvan.

A diferencia de esta última, que contaba con 26 almacenes repartidos por todo el país, FreshDirect sólo tiene uno, en Long Island. Un equipo de empleados se encarga de todos los trabajos de carnicería, cocción y preparación de los alimentos en un proceso conocido internamente como "fabricación" en las instalaciones de 28.000 metros cuadrados de la empresa. FreshDirect recibe una larga lista de productos, desde fruta hasta hortalizas, carne, aves, productos lácteos y pescados, traídos directamente de las granjas y lonjas de pescado. La empresa se asegura precios más bajos pagando a los proveedores en un plazo de tres o cuatro días en lugar del plazo estándar del sector, 30 días. Además, FreshDirect no acepta tarifas más favorables por dar preferencia a un producto determinado. Casi el 75% de las ventas procede de alimentos frescos; el resto, de otros productos.

Del pedido a la puerta: el viaje de un filete

Volviendo al ejemplo del pedido del filete de antes, veamos cómo funciona el proceso. En cuanto se hace un pedido online, éste atraviesa una serie de sistemas de información de FreshDirect, entre ellos un software de logística y otro de simulación de flujo de trabajo, donde se prioriza y se envía al área del almacén correspondiente. El pedido del filete llega, a través de un terminal con pantalla táctil, a una mesa del departamento de carnicería. Tras preparar la carne según se ha especificado en el pedido, el carnicero la envuelve, le adjudica un código de barras y la coloca en una cinta transportadora.

El filete llega a un área de clasificación, mantenida a una temperatura de 2ºC. Unos empleados vestidos con monos de nieve reciben el filete junto con las instrucciones, vía ordenador, para colocarlo junto a los otros productos del pedido. Luego empaquetan con cuidado todos los productos en cajas de cartón. Para minimizar los errores y asegurarse de que todos los productos llegan a su destinatario, los escanean tres veces antes de meterlos en la caja. Como medida de seguridad final, unos empleados del área de empaquetamiento cambian cualquier producto que se haya colocado mal antes de que las cajas se carguen en los camiones. Cada error hallado in situ cuesta unos 50 céntimos de dólar frente a los 6 dólares que costaría subsanar el error después de la entrega. Por suerte apenas se cometen errores: la tasa de acierto de la empresa es del 99,9%.

Una vez se han cargado los camiones -de nuevo, a través de las instrucciones automatizadas extraídas de las instrucciones de la entrega-, el repartidor se dirige al domicilio del cliente, circulando por las difíciles calles de Manhattan y buscando sitio en sus aparcamientos con la ayuda de un GPS. En cada viaje, los repartidores han de realizar entre 14 y 24 entregas.

Si los fundadores de FreshDirect han logrado que su negocio funcione en Nueva York, podrían lograrlo en cualquier sitio, ¿no? No exactamente. La empresa -sabiamente, a la vista de lo ocurrido con Webvan- planifica sus próximos movimientos con cautela. Como explica Ackerman: "No tenemos prisa por dominar el país, sino por averiguar cómo ser muy buenos en este negocio. Cuando lleguemos a ese punto, entonces habrá llegado el momento de repetir la experiencia en otro sitio".

 

Fuente:IESE Insightpor Sandra Sieber, Jordan Mitchell

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Autor: Sandra Sieber, Jordan Mitchell
10/03/2008
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